Организационная структура

Мы рассматриваем организационную структуру управления ОЗ как главную составляющую организации в системе управления и представляющую собой совокупность управленческих звеньев (элементов), расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами организации (рисунок 3.5).

Рисунок 3.5 - Система управления ОЗ

В основе организационной структуры ОЗ лежат два основных принципа:

1. Принцип единства цели, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству сотрудников отделений при достижении главной цели и задач ОЗ, в частности, основанных на выполнении модели конечных результатов деятельности.

2. Принцип эффективности, согласно которому организационная структура является эффективной, если она способствует достижению персоналом целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. При этом издержками являются не только затраты материальных и финансовых ресурсов, но и индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей организационной структурой.

В здравоохранении различают следующие типы организационных структур управления:

• Линейная организационная структура управления - во главе каждого звена управления любого уровня находится руководитель - единоначальник, осуществляющий все функции управления на данном уровне и подчиняющийся по всем вопросам вышестоящему начальнику.

Схема линейной организационной структуры управления ОЗ представлена на рисунке 3.6.

Рисунок 3.6 - Схема линейной организационной структуры управления ОЗ

Таким образом, в организациях, имеющих линейную организационную структуру управления, складывается соподчинённость всех руководящих и управляемых уровней по вертикали: иерархия, или скалярная цепь.

Линейная структура управления характеризуется линейными полномочиями: полномочиями, передающимися непосредственно от начальника к подчинённому и далее, к другим подчинённым. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, может принимать управленческие решения без согласования с кем-либо, то есть единолично: линейная организационная система всегда связана с централизацией процесса принятия решений. Так, например, главный врач обладает линейными полномочиями в отношении распределения прибыли от внебюджетной деятельности. Он также может принимать единоличные решения о приёме персонала, назначать заведующих структурными подразделениями и т.п.

Линейную организационную структуру управления также называют иерархической (бюрократической).

• Функциональная организационная структура управления основана на делении управления организацией по признаку специализации. Функциональную организационную структуру управления называют также традиционной, или классической.

Любая ОЗ имеет функциональную организационную структуру управления и разделена на отдельные элементы (функциональные подсистемы, или, другими словами, подразделения), каждый из которых имеет определённую задачу и обязанности. Руководитель каждого из функциональных элементов отвечает за результат труда его подразделения (например, за работу с персоналом, за вопросы маркетинга, финансовые вопросы и т.п.).

Схема функциональной организационной структуры управления ОЗ представлена на рисунке 3.7.

Рисунок 3.7 - Схема функциональной организационной структуры

управления 03

К примеру, в больничных и амбулаторно-поликлинических организациях, согласно функциональному признаку, выделяют лечебные, диагностические, реабилитационные и другие функциональные подразделения, каждое из которых имеет руководителя - заведующего соответствующим отделением; заместители главного врача также являются функциональными руководителями. Следует отметить, что в системе здравоохранения отсутствуют организации, где линейная или функциональная организационные структуры управления существовали бы «в чистом виде».

• Линейно-функциональная организационная структура управления использует основы и функциональной, и линейной организационных структур управления: линейная управленческая вертикаль сочетается с горизонтальной специализацией по функциональным подсистемам.

Например, в ОЗ административные функции имеют высокую степень централизации, то есть выполняются согласно линейной системе руководства; однако лечебная работа децентрализована - лечащие врачи автономны в своей работе.

• Штабная организационная структура управления: в помощь руководителям создаются специальные функциональные подразделения - штабы.

Штабные полномочия могут быть лишь рекомендательными, в этом случае функцией штаба является консультирование руководителя, когда тот обращается за советом; могут выступать в форме обязательных согласований (линейный руководитель обязан обсудить с аппаратом то или иное решение, то есть согласовать его, однако не обязан на практике следовать рекомендациям аппарата); различают также параллельные полномочия - когда аппарат имеет право отклонять решения линейного руководства; функциональные полномочия - аппарат имеет право и предложить, и запретить руководителю принятие того или иного решения.

Различают следующие виды штабов, или административных аппаратов:

1. Консультативные, основной функцией которых является консультирование руководителя в той или иной области знаний. Например, отдел кадров в организации здравоохранения ведёт личные дела сотрудников, проверяет потенциальных кандидатов на работу и т.п. Примером консультативного штаба является медикосанитарный совет (далее - МСС). В качестве примера успешной организации работы МСС приводим Приказ главного врача УЗ «ГОКПЦ» от 02.01.2012 г. № 155 «О работе МСС (Совета по качеству) УЗ «ГОКПЦ» в 2012 г.».

г. Еродно

Министерство здравоохранения Республики Беларусь Учреждение здравоохранения ‘ТРОДНЕНСКИЙ ОБЛАСТНОЙ КЛИНИЧЕСКИЙ ПЕРИНАТАЛЬНЫЙ ЦЕНТР”

ПРИКАЗ

Міністерства аховы здароуя Рэспублікі Беларусь Установа аховы здароуя “ГРОДЗЕНСКІ АБЛАСНЫ КЛІНІЧНІЇ ПЕРЫНАТАЛЬНЫ ЦЭНТР”

ЗАЕАД

02.01.2012 г. № 155

г. Еродна

О работе МСС (Совета по качеству) УЗ «ЕОКПЦ» в 2012 г.

С целью дальнейшего совершенствования деятельности перинатального центра и в связи с кадровыми изменениями

УТВЕРЖДАЮ:

1. Положение о МСС - Совете по качеству (далее - СК) УЗ «ЕОКПЦ» (Приложение 1).

2. Состав МСС (СК) (Приложение 2).

3. План работы МСС (СК) на 2012 г. (Приложение 3).

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Назначить ответственным за подготовку и проведение МСС (СК) заместителя главного врача по организационно-методической работе Д.

2. Заместителю главного врача по организационно-методической работе Д.:

2.1. Организовать подготовку и проведение МСС (СК) в соответствии с утвержденными Положением о МСС (СК) УЗ «ЕОКПЦ» (Приложение 1) и Планом работы МСС (СК) на 2012 г. (Приложение 3).

3. Считать утратившим силу приказ главного врача УЗ «ЕОКРД» от 28.01.2011 г. №124 «О работе МСС УЗ «ЕОКПЦ» в 2011 г.».

4. Контроль исполнения приказа возложить на заместителя главного врача по организационно-методической работе Д.

Елавныйврач, к.м.н. В.А.Лискович

Положение

о медико-санитарном совете (Совете по качеству) УЗ «ЕОКПЦ»

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Медико-санитарный совет (МСС) - Совет по качеству (СК) является коллегиальным органом управления учреждения и организуется для рассмотрения, коллективного обсуждения, решения вопросов по обеспечению высокого уровня медицинского обслуживания населения; по принятию стратегических решений при создании, внедрении и обеспечении результативного функционирования системы менеджмента качества (далее - СМК).

1.2. Медико-санитарный совет (СК) в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, постановлениями и указаниями вышестоящих организаций, требованиями межгосударственных стандартов, государственных стандартов Республики Беларусь, Уставом учреждения, стандартами учреждения и настоящим Положением.

1.3. Выполнение решений заседания МСС (СК) является обязательным для всех работников учреждения.

СОСТАВ МСС - СОВЕТА ПО КАЧЕСТВУ

2.1. Председателем МСС (СК) является главный врач, заместителем председателя - заместитель главного врача по медицинской части (представитель руководства в СМК), секретарем - один из врачей учреждения.

2.2. Членами МСС (СК) являются заместители главного врача, главная медицинская сестра, руководители служб учреждения (главный бухгалтер, начальник планово-экономического отдела), юрисконсульт, заведующие отделениями, председатель профсоюзного комитета.

2.3. МСС (СК) создается приказом главного врача учреждения.

ЗАДАЧИ

3.1. Выработка стратегии в оказании качественной медицинской помощи, определение путей и анализ хода реализации стратегии.

3.2. Определение стратегий и текущих задач при выполнении работ по созданию и внедрению СМК и обеспечению ее функционирования в дальнейшем.

3.3. Обсуждение системных вопросов качества и принятие решений, направленных на использование передовых методов управления качеством и разработку механизма предупреждения потенциальных проблем.

ФУНКЦИИ

4.1. Выявление стратегически значимых проблем в оказании акушерскогинекологической и неонатальной помощи.

4.2. Выработка критериев достижения стратегических целей, решения стратегических и текущих задач деятельности учреждения.

4.3. Коллективное обсуждение и выработка рекомендаций о путях решения указанных проблем.

4.4. Анализ процесса реализации стратегии и, на этой основе, выработка рекомендаций по корректировке стратегии и путей ее реализации.

4.5. Решение вопросов по улучшению организационных форм деятельности отделений и служб учреждения и должностных лиц.

4.6. Обсуждение основных вопросов повышения качества лечебнодиагностического процесса и рационального использования коечного фонда перинатального центра, организации госпитализации пациентов, обеспечение преемственности в работе между перинатальным центром и амбулаторно-поликлиническими учреждениями, выполнение годовых, квартальных и перспективных планов развития отделений и служб.

4.7. Рассмотрение отчетов о деятельности служб и отделений перинатального центра, лечебно-контрольной комиссии, сестринского совета, профилактика коррупционных правонарушений, состояние работы с письмами и обращениями граждан.

4.8. Выработка рекомендаций по внедрению передового опыта и устранению выявленных недостатков.

4.9. Принятие стратегических решений по улучшению СМК и координация работ по реализации этих решений.

4.10. Выработка приоритетных направлений совершенствования деятельности перинатального центра в области качества, увязка с другими видами деятельности.

4.11. Рассмотрение предложений и принятие решений о внедрении прогрессивных форм и методов управления качеством в перинатальном центре.

4.12. Рассмотрение и выработка рекомендаций по распределению обязанностей, прав и ответственности в СМК.

4.13. Рассмотрение и выработка рекомендаций по урегулированию разногласий, возникающих между ответственными за виды деятельности, при разработке, внедрении, функционировании и совершенствовании СМК.

4.14. Участие в анализе результативности функционирования СМК.

4.15. Организация процедуры аттестации внутренних аудиторов по установленным критериям.

4.16. Оценка необходимости привлечения к работе внешних организаций (специалистов) и выбор конкретной организации.

4.17. Обсуждение финансовых затрат на проведение работ.

4.18. Рассмотрение предложений о формах и размерах стимулирования деятельности участников работ.

ОРГАНИЗАЦИЯ И ПОРЯДОК РАБОТЫ

5.1. Работа МСС (СК) осуществляется в соответствии с годовым планом, который включается в комплексный план работы учреждения.

5.2. Заседания МСС (СК) проводятся не реже одного раза в месяц и оформляются специальным протоколом.

5.3. Датой проведения плановых заседаний МСС (СК) является каждая 4-я пятница месяца.

5.4. Председатель МСС (СК) осуществляет общее руководство работой совета, утверждает план его работы, руководит проведением заседаний.

5.5. В отсутствие председателя МСС (СК) проведением заседания руководит заместитель председателя либо заместитель главного врача по организационнометодической работе.

5.6. Заместитель главного врача по организационно-методической работе осуществляет подготовку проведения заседаний, возглавляет комиссию по проверке работы отделения или службы, передает для рассмотрения председателя МСС (СК) проекты решений совета.

5.7. Секретарь МСС (СК) собирает материалы по планируемому вопросу и передает их заместителю главного врача по организационно-методической работе.

5.8. Секретарь МСС (СК) ведет протоколы его заседаний.

5.9. Члены МСС (СК) участвуют в обсуждении вопросов, вносят свои предложения по их реализации, улучшению и совершенствованию работы отделений и служб учреждения, вносят свои поправки и дополнения в проект решения совета;

5.10. При обсуждении отчетов о деятельности отделений и служб присутствие заведующих, старших медицинских сестер (акушерок) этих отделений, руководителей служб строго обязательно.

5.11. Лица, ответственные за подготовку материалов для заслушивания на совете, назначаются за месяц до обсуждения вопроса.

5.12. Лицами, ответственные за подготовку материалов для заслушивания на совете, подготовленные материалы по планируемому вопросу предоставляются для визирования кураторам данного раздела деятельности из числа заместителей главного врача, главной медицинской сестре или руководителям служб учреждения (главный бухгалтер, начальник планово-экономического отдела) не позднее чем за 14 дней до планируемой даты проведения совещания.

5.13. После визирования куратором подготовленные материалы по планируемому вопросу секретарем МСС (СК) представляются председателю совета не позднее чем за 3 дня до запланированной даты его проведения.

5.14. Протоколы и решения МСС (СК) подписываются председателем и секретарем совета;

5.15. Документация совета - планы, протоколы, решения, материалы по выполнению решений - хранится у секретаря.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

6.1. Председатель МСС (СК) учреждения несет ответственность за ненадлежащее выполнение работ по:

- назначению представителя руководства для организации и координации работ СМК;

- разработке Политики учреждения в области качества;

- систематической и результативной работе МСС (СК);

- обеспечению необходимыми ресурсами по результатам анализа со стороны руководства с целью постоянного улучшения результативности СМК.

СОСТАВ

медико-санитарного совета (СК) УЗ «ЕОКПЦ»

1. Лискович В.А. - главный врач, к.м.н. - председатель МСС (СК).

2. Р. - заведующая поликлиникой - секретарь.

3. К. - заместитель главного врача по медицинской части - заместитель председателя МСС (СК).

4. Д. - заместитель главного врача по организационно-методической работе.

5. С. - начальник планово-экономического отдела.

6. Р. - заместитель главного врача по хозяйственной работе.

7. К. - главный бухгалтер.

8. Щ. - главная медицинская сестра.

9. П. - заведующая родовым отделением.

10. К. - заведующая отделением патологии беременности.

11. П. - заведующая отделением новорожденных обсервационным.

12. К. - заведующий отделением реанимации новорожденных.

13. А. - заведующий отделением анестезиологии и реанимации.

14. А. - заведующий отделением лучевой диагностики.

15. П. - председатель профкома.

16. О. - старший инспектор по кадрам.

17. П. - юрисконсульт.

18. К. - заведующая акушерским обсервационным отделением.

19. К. - заведующая акушерским физиологическим отделением.

20. Л. - заведующая педиатрическим отделением.

21. 3. - заведующий отделением лабораторной диагностики.

ПЛАН

работы МССв (СК) УЗ «ЕОКПЦ» на 2012 г.

2. Обслуживающие, выполняющие определённые вспомогательные функции. Личный аппарат, являясь разновидностью обслуживающего, необходим для исполнения непосредственных требований руководителя - прямой помощи в его работе. Представителем личного аппарата является, например, секретарь-машинистка. В ОЗ используются отдельные элементы штабной организационной структуры управления: если сохранено единоначалие, то такая структура называется линейно-штабной (аппарат линейных руководителей содержит штабы), если наряду с линейной вертикалью существует разделение структуры управления по признаку специализации - это линейно-функциональная организационная структура управления с элементами штабной.

Мы выделяет следующие критерии оценки возможностей организационной структуры управления ОЗ:

1. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить улучшение основных показателей деятельности ОЗ в соответствии с показателями модели конечных результатов деятельности.

2. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для успешного функционирования ОЗ.

3. Степень способности быстро реагировать на изменение потока и структуры пациентов, осуществляя оперативную коррекцию действий.

4. Степень способности организационной структуры управления обеспечить успешную санацию наиболее сложной патологии.

5. Степень эффективности системы контроля лечебнодиагностического процесса в ОЗ при данной организационной структуре управления.

3.4