Организационная культура организации здравоохранения

В качестве основного инструмента управления, обеспечивающего сплочение коллектива 03, слаженность работы всех её подсистем, выступает организационная культура. Причем следует особо отметить, что ни личность руководителя, ни его профессионализм как врача не смогут обеспечить максимальной эффективности 03 при отсутствии понимания главным врачом как основным клиническим менеджером значения сильной оптимальной организационной культуры.

Организационная культура - это важнейший фактор внутренней среды 03, а именно система поведенческих норм, общеорганизационных правил и ценностей, которыми отличаются работники данного учреждения и в целом все данное учреждение.

Организационная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые должны разделяться всеми членами

3. Это система невидимых стандартов, отражающих убеждения и ценности, которые воспринимаются членами 03 как важнейшие факторы, обеспечивающие успех профессиональной деятельности.

Ценности и нормы, существующие в 03, - производные от культуры. Они фактически определяют поведение членов коллектива. Через их призму интерпретируются факты и события, которые в нем ежедневно происходят.

Значение культуры определяется рядом обстоятельств:

- она придает сотрудникам организационную идентичность;

- определяет представление об учреждении как едином социальном механизме;

- помогает работникам правильно оценивать и интерпретировать происходящие в организации события, определяя свое собственное отношение к ним;

- является источником стабильности и преемственности, создающем у сотрудников чувство безопасности.

Культура - это внутренняя среда ОЗ. Культура привлекает и удерживает сотрудников, разделяющих ценности и установки ОЗ. К принципам культуры можно отнести работу, которая приносит радость, удовлетворение социальных потребностей работников, или наоборот - страх на работе, неудовлетворенность и т.д.

Единой, наилучшей со всех точек зрения культуры не существует, она определяется спецификой отрасли здравоохранения, ее целями, направлениями деятельности и задачами. Элементы культуры должны быть понятными и доступными каждому работнику, интегрированными и взаимодополняющими. Установки и ценности культуры должны приниматься большинством коллектива. Чаще всего у истоков культуры стоит руководитель, поведение которого и давление оказывают сильное влияние на работников.

По характеру воздействия на организацию можно говорить о позитивной и негативной культуре.

Позитивная культура способствует качественной и продуктивной работе коллектива, негативная - может тормозить развитие организации и разрушать ее. Культура наиболее интенсивно стимулирует ответственность работника, выполняющего стоящие перед ним задачи.

Культура ОЗ может бытъ единой или состоятъ из субкультур.

Субкультура - это специфическая среда отделения, филиала и т.д. Для крупных ОЗ характерными являются доминирующая культура и множество субкультур в ее отделениях и филиалах. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. Она включает различия между организациями. Так, любое отделение ОЗ имеет свое лицо. Если в ОЗ не существует доминирующей культуры, а только присутствуют разрозненные субкультуры, то ценность их невелика.

В ОЗ может существовать и контркультура, то есть прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры учреждения, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации, оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой. Контркультура появляется в условиях, которые не могут обеспечить людям привычного или желаемого удовлетворения, в период стресса и кризиса, в периоды, когда существовавшая система поддержки разрушилась, и люди пытаются установить какой-либо контроль над своей жизнью в организации.

Культура может характеризоваться также как сильная и слабая в зависимости от степени воздействия ее на поведение работников и степени общности ее установок и ценностей для сотрудников.

Одной из основных составляющих успеха ОЗ является сильная организационная культура. При этом каждый сотрудник должен быть ознакомлен с нормами поведения, принятыми в организации. В ОЗ это - этика, профессионализм, высокое качество медицинских услуг, организованность, уверенность и убедительность в контакте с пациентом и т.д.

Каждая ОЗ разрабатывает и утверждает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением работников на рабочем месте. Считается, что все сотрудники должны восприниматься как обаятельные, всегда подтянутые, одетые по форме и улыбающиеся люди. Таков имидж коллектива. Ценность организационной культуры состоит в том, что для ОЗ она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность действий в коллективе. С точки зрения сотрудников, это своеобразный компас правильного типа поведения, стимул успешной работы. Пока новички не усвоят эти правила, они не могут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется и вознаграждается.

Оценить влияние организационной культуры на поведение работников не просто. Установлена взаимосвязь между определенными характеристиками организационной культуры и показателями деятельности учреждения. Направленные на формирование позитивной культуры действия главного врача позволяют повысить эффективность деятельности ОЗ, принятия решений и контроля, коммуникации, обеспечить сотрудничество.

Для оценки культуры любой ОЗ необходимо изучать ее историю, принятые в ней символы, ритуалы и церемонии, ценности и убеждения. Все это - «портрет» культуры. Надо знать миссию учреждения, проводить опросы сотрудников. В качестве прнимера приводим результаты анкетирования врачей-интернов УЗ «ГОКПЦ».

Анализ анонимного анкетирования врачей-интернов с августа 2010 г. по июнь 2011 г.

С целью повышения качества прохождения интернатуры и получения обратной связи между персоналом лечебных учреждений и врачами-интернами с октября 2009 г. в ГОКПЦ проводится ежемесячное анонимное анкетирование интернов в соответствии с распоряжением главного врача УЗ «ГОКПЦ» Лисковича В.А.

Общее количество прошедших анкетирование: всего проходило интернатуру 10 человек.

С декабря по ряду причин жесткий контроль заполнения анкет врачами- интернами не проводился. Это рассматривается как снижение ответственности исполнения, т.к. воспринималось рядом интернов, как не обязательное задание. Только в последние месяцы у интернов возникло естественное желание поделиться достигнутым и поблагодарить персонал ГОКПЦ. В этом плане нынешний выпуск врачей- интернов выделяется в положительную сторону, в отличие от предыдущего, где концу интернатуры интерес и желание заполнять анкеты почти полностью угасли. Средний результат прошедших анкетирование за исследуемый период составил 80%. Это на 17% лучше, чем у интернов предыдущего выпуска. Необходимо отметить ответственную работу старосты данной группы, несмотря на «зимний» провал.

1. Оценка условий обучения в перинатальном центре:

Как и у предыдущей группы, в начале интернатуры отмечались неопределенность желаний и разброс мнений. Но по мере знакомства с учебно-практическим процессом пришло понимание структуры и методов обучения в перинатальном центре. Этому способствовала соответствующая организация обучения в перинатальном центре. Первый период можно назвать адаптацией (август - октябрь), когда многое непонятно, хочется сразу делать всё самостоятельно и меньше что-нибудь писать. В целом положительное мнение за период обучения составило 94% (у прошлогодней группы - 87%), негативное - 2% (в прошлом году - 6%), не разобрались - 4%.

2. Помощь администрации:

В начале интернатуры непонимание и недовольство помощью администрации достигало 20%.

3. Помощь куратора:

Помощь со стороны куратора определяется неоднозначно. В начале обучения (август - сентябрь: фактически до встречи с куратором) отмечалось незнание роли куратора как организатора учебного процесса. Отдельные положительные отметки, скорее, имели тенденцию привычки всё отмечать как хорошее, во избежание проблем. С октября, когда начинаются занятия, помощь куратора получает должную оценку.

Однако у интернов периодически возникали вопросы в виду отсутствия системной и постоянной помощи. Общая положительная оценка - 74%, негативная - 1%.

4. Помощь заведующих отделениями:

Помощь всех без исключения заведующих отделениями оценивается врача- ми-интернами очень высоко - 100% положительных отзывов, негативных нет. Надо отметить, что высокий уровень помощи врачам-интернам оказывался практически во всех лечебных учреждениях, где они проходили практику. Выделить кого-то из заведующих не представляется возможным, так как практически все заведующие получили одинаково благоприятные отзывы.

5. Помощь со стороны врачей:

Помощь со стороны врачей выглядит также оптимистично, как и у заведующих - 100% положительных отзывов. В анкетах отмечается проявление внимания со стороны врачей, положительное отношение к мнению врача-интерна, помощь и свободный допуск к самостоятельной работе.

6. Отношение среднего и младшего медицинского персонала:

В течение периода обучения имели место жалобы на игнорирование врачей- интернов средним персоналом, а иногда даже грубость. Необходимо заметить, что это были лишь отдельные эпизоды в начальный период обучения, что видно из графика. Замечания касались детского отделения (конкретное не указано) и 1 родзала. Но, в основном, отношения врачей-интернов и среднего персонала складывались хорошо. За весь период положительно оценили отношение медработников среднего звена 99% врачей-интернов, безразлично и негативно - 1%.

7. Освоение практических и теоретических навыков: а) осмотр пациентов

Осмотр пациентов большинством врачей-интернов воспринимается как важная и сложная манипуляция. Это отражно в нестабильности графической составляющей. Чередуются моменты, когда что-то становится понятным, и моменты, когда вновь возникает неуверенность в оценке пациента и постановке диагноза. Тем не менее, в течение учебного года отмечена положительная динамика в освоении данного вопроса. Ближе к завершению интернатуры у молодых врачей, с опытом, возникло осмысление подходов к практике осмотра пациентов. Что, в конечном итоге, надо думать, привело к более качественному пониманию вопросов дианостики.

б) ведение медицинской документации

Ведение медицинской документации в какой-то мере повторяет картину с освоением осмотра пациентов. В начале практики возникают затруднения, затем приходит понимание общих принципов, что сопровождается ощущением легкости ведения меддокументации. Со второй половины, при самостоятельном ведении пациентов, возниконовении сложных случаев, вновь появляется элемент неуверенности. Это снижение отражает осмысление всей сложности правильного ведения медицинских документов. В заключительном периоде интернатуры исчезают сомнения в серьёзом незнании ведения документации, в отличие от начального периода.

в) освоение хирургических манипуляций

Ситуация с освоением хирургических манипуляций отражает динамику обучения. К сожалению, данная форма анкеты не позволяет дифференцировать в достаточной степени процесс получения практических навыков. Анкета будет дорабатываться. График отражает, скорее, степень практической реализации интересующих врачей-интернов методик и уверенность в своих силах и умении. Как видно из графика, в первом периоде обучения простые хирургические манипуляции, например, установка палочек ламинарий, влагалищное исследование и др. воспринимались как легко усваиваемый процесс. Затем уровень удовлетворения понизился. Главная причина проблем - максимальное желание молодых врачей быстро освоить различные хирургические методики. По мере включения врачей- интернов в лечебный процесс, привлечения их к всё большему числу хирургических манипуляций отмечается постепенный рост удовлетворения процессом обучения. В определённой степени подобная динамика интересов носит психологический характер и отражет приобретение умений и опыта работы.

2. Предложения по улучшению процесса обучения.

Замечания и предложения можно отобразить в виде следующей трансформации желаний:

Август - не знаю, что сказать; хочу дежурить на той базе, где проходит практика;

- всё устраивает.

Сентябрь - всё устраивает; хочу дежурить на той базе, где проходит практика; врачи подробно объясняли принципы заполнения документации.

Октябрь - не сбрасывать ведение всей документации на интернов; чтобы врачи давали вести беременных.

Ноябрь - всё устраивает.

Декабрь - всё устраивает; ничего не менять.

Янвауъ - всё устраивает; ничего не менять.

Февраль - всё устраивает; ничего не менять.

Маут - всё устраивает; ничего не менять.

Апрель - всё устраивает; ничего не менять; увеличить срок интернатуры до 2-х лет вместо 6 курса.

Май - всё устраивает; меньше ночных дежурств.

Июнь - всё хорошо; всё понравилось.

Наблюдается эволюция интересов и потребностей от незнания и ученического инфантильного образа мышления до осознания благодарности. Это подтверждает правильность подходов и формирования курса обучения в перинатальном центре.

3. Место, где наиболее интересно и эффективно проходило обучение.

Положительные отзывы получили все лечебные учреждения, где проходила

интернатура. Негативных отзывов на обучение не было. Жалобы касались большого объёма работ с документами, заполнения мед. документации. Порядок эффективности обучения среди лечебных учреждений, по мнению респондентов, распределился следующим образом:

1 место - УЗ «ГОКПЦ» - 7 положительных отзывов (что должно бытъ естественно для основной базы обучения);

2 место - 4 клиническая больница - 5 положительных отзывов;

3 место - Женская консультация - 3 положительных отзыва;

4 место - ОНКО-3 - 3 положительных отзыва;

5 место — БСМП - 2 положительных отзыва.

Среди отделений перинатального центра места распределились в следующем порядке:

1 место - патология беременности;

2 место делят акушерское обсервационное и акушерское физиологическое отделения;

3 место - приёмный покой и патология обсервационная;

4 место - детские отделения.

4. Предложения и замечания:

Жалоб было очень мало. В основном, указывалось, что всё устраивает и ничего в обучении менять не надо. В начальный период обучения» (сентябрь, октябрь) была просьба «больше рассказывать и объяснятъ практически непонятные вопросы и ситуации». Имелись просьбы разрешить ночные дежурства в тех больницах, где проходится практика. Имелась просьба «уменьшитъ объём работ с документами», прежде всего, с теми, которые не относились непосредственно к работе врачей- интернов. В конце практики появились сожаления, что интернатура быстро заканчивается.

ИТОГИ: Анализируя итоги анкетирования, можно сделать вывод, что процесс обучения в ГОКПЦ, в целом, устраивает врачей-интернов. На это указывают хорошие отзывы об условиях обучения и прохождения практики, высокая оценка ответственных за обучение лиц (администрация, кураторы, зав. отделениями), отсутствие серьёзных претензий к методам обучения и приобретение практических навыков. Вместе с тем, стоит указать и некоторые негативные моменты.

1. По разным причинам жесткий контроль заполнения анкет врачами- интернами не проводился. Поэтому к середине обучения количество анкет снизилось, в первую очередь, за счет тех интернов, кто проходил практику за пределами перинатального центра.

2. Среди медработников среднего звена иногда встречалось недружелюбное и некорректное отношение к молодым врачам. Особенно в начальный период, когда знания и умения интернов ещё весьма незначительны и доверить им что-либо затруднительно. Данный вопрос должен находиться под контролем администрации и заведующих отделениями в плане целенаправленной работы в трудовом коллективе.

3. Имелись вопросы у врачей-интернов относительно недостаточной помощи куратора.

В целом можно сказать, что данная группа интернов с интересом и активностью воспринимала обучение. В целом о группе сложились положительные впечатления. Это особенно очевидно в сравнении с предыдущей группой интернов, где проблем было больше,

Существует много подходов к характеристике и идентификации организационной культуры как на макро-, так и на микроуровне.

Мы рассматриваем организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в ОЗ:

- личная инициатива, то есть степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в ОЗ;

- степень риска, то есть готовность работника пойти на риск;

- направленность действий, когда ОЗ устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты их выполнения;

- согласованность действий, то есть положение, при котором подразделения и люди внутри организации осуществяют координирование, взаимодействуют, реализуют управленческую поддержку, обеспечивающую свободное взаимодействие, помощь и поддержку подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, то есть перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, то есть степень отождествления каждого сотрудника с данной ОЗ;

- система вознаграждений, обеспечивающая учет исполнения работ и организацию системы поощрений;

- конфликтность, то есть готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и идти на конфликт;

- модели взаимодействия, то есть степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую ОЗ по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об учреждении. Эти характеристики и их комбинации дают представление о типах организаций, среди которых условно выделяются типы А и Б.

В организации А существуют устоявшиеся правила и предписания, руководитель наблюдает за их исполнением, ведет контроль и обеспечивает взаимодействие, проявление инициативы не возбраняется. Набирают в такую организацию молодежь, обучают. Сотрудники получают всесторонние современные знания и навыки работы. В такой организации наиболее ценятся: приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок.

В организации Б также существуют свои правила и предписания, однако контроль утрачивает свое значение. Администрация доверяет сотрудникам, проблемы решаются самостоятельно, консультации осуществляются в случае необходимости. В этой культуре считаются с индивидуальными особенностями сотрудников, применяются продвижение по службе и вознаграждение, которые существенно влияют на процветание организации.

Главному врачу как основному клиническому менеджеру необходимо постоянно анализировать организационную культуру, контролировать, знают ли сотрудники о поставленных им целях, о том, что ожидает от них организация.

Организационная культура выполняет ряд функций:

- формирует определенный имидж ОЗ, отличающий ее от любой другой;

- формирует чувство общности всех членов ОЗ;

- усиливает вовлеченность в лечебно-диагностический процесс;

- усиливает систему социальной стабильности в ОЗ;

- является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной ОЗ.

Организационная культура формируется на основе обычаев, стиля работы и предыдущего опыта. Руководители оказывают определяющее значение при становлении культуры. Выдвигая привлекательную идею, они оказывают влияние на других людей. Тем самым они создают сплоченную ОЗ с сильной культурой.

Если организационная культура уже сформировалась, то ее поддержка возлагается на службы управления персоналом.

Большинство элементов организационной культуры доносятся до работников непосредственно в процессе труда. Коммуникации, способствующие формированию организационной культуры, объединяются в рамках организационной социализации, то есть непрерывного процесса передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающего как официальные, так и неформальные методы, направленные на формирование определенных установок и поведения работников.

Социализация - это процесс адаптации нового работника к организационной культуре. Например, процесс обучения, тестирование интеллекта, умение работать в команде и т.д. Социализация проходит несколько стадий:

- предварительная: человек узнает о самой работе и ОЗ до поступления на работу; в дальнейшем требования конкретизируются;

- столкновения: новый работник встречается с реальной ситуацией в процессе работы и сравнивает ее с ожиданиями;

- метаморфозы: приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью.

Процесс социализации влияет на производительность, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.

Обратный процесс получил название индивидуализации. В этой ситуации работники оказывают эффективное влияние на социальную систему, вступая в конфликт с основными принципами культуры.

Соотношение социализации и индивидуализации и разные типы работников, принимающих или отвергающих нормы и ценности организации, оказывают различное влияние на организационную культуру. Различают четыре формы проявления этих соотношений. Так, бунт и полный конформизм в перспективе оказывают негативное влияние на ОЗ (и карьеру индивида). Также непродуктивным является и курс на изоляцию. Созидательный индивидуализм поощряет конструктивные дискуссии и эксперименты, позволяет созидающим индивидуалистам внести значительный вклад в достижение целей ОЗ.

Организационная культура передается сотрудникам в форме историй, легенд, ритуалов, символов, стиля общения, его особенностей и т.д. Это - рассказы о руководителях, о мастерстве, о готовности к неожиданностям и рискам; это - ритуалы (юбилеи, празднования достижений, публичные поощрения, коллективный отдых, вступление в коллектив); это - символы власти (автомобиль, дотации на отдых, мебель, оплата транспортных расходов) и др.

Культура ОЗ - это совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данной организации. Организационная культура - совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых в данном учреждении. Культура ОЗ чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении. К ней можно отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных связей, дисциплину и культуру исполнения, динамизм и адаптивность к нововведениям, общепринятый стиль управления, основанный на сотрудничестве, активные процессы самоорганизации, проявляющиеся через организационное поведение работников в соответствии с принятыми нормами и ценностями. Они объединяют интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Организационная культура призвана как бы обеспечить адаптивное поведение ОЗ во внешней среде. Она помогает организации выжить, победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться. Основой такой организации является внутренняя консолидация, основанная на четком разделении труда, ответственности и согласованности.

Организационную культуру ОЗ должна определять следующая формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

Организационная культура в ОЗ должна формироваться на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и в данной организации. Она не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствовать можно лишь некоторые структуры и механизмы связей. Пересадка организационного поведения с одной почвы на другую, как правило, бывает безуспешной.

Организационная культура формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов. К ним можно отнести:

- постоянное совершенствование ОЗ при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

- управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

- применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

- формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

- целенаправленная работа с персоналом, включающая: подбор кадров в ОЗ; профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям организационной культуры; непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам ОЗ и требованиям организационной культуры; воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Одной из наиболее эффективных форм работы по формированию организационной культуры ОЗ является деятельность координационного Совета учреждения. В качестве примера приводим Приказ главного врача УЗ «ГОКПЦ» от 02.01.2012 г. № 29 «О работе координационного Совета УЗ «ГОКПЦ» в 2012 г.».

Министерство здравоохранения Республики Беларусь Учреждение здравоохранения “ГРОДНЕНСКИЙ ОБЛАСТНОЙ КЛИНИЧЕСКИЙ ПЕРИНАТАЛЬНЫЙ ЦЕНТР”

ПРИКАЗ

Міністерства аховы здароуя Рэспублікі Беларусь Установа аховы здароуя “ГРОДЗЕНСКІ АБЛАСНЫ КЛИІЧНЫ ПЕРИНАТАЛЬНЫ ЦЭНТР”

ЗАГАД

02.01.2012 г. № 29

г. Гродна г. Гродно

О работе координационного Совета УЗ «ГОКПЦ» в 2012 г.

С целью улучшения идеологической работы, поддержания высокого уровня трудовой и исполнительской дисциплины, а также организации информационнопропагандистской, спортивно-оздоровительной, культурно-просветительной и досуговой деятельности в коллективе, в связи с кадровыми изменениями УТВЕРЖДАЮ:

1. Положение о координационном Совете УЗ «ГОКПЦ» (приложение №1).

2. Состав координационного Совета УЗ «ГОКПЦ» (приложение №2). ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Коодинационному Совету в своей работе руководствоваться Положением о координационном Совете (приложение №1).

2. Приказ довести до сведения всех заинтересованных лиц под роспись.

3. Считать утратившим силу приказ главного врача УЗ «ГОКРД» от 03.01.2011 г. №31 «О работе координационного Совета УЗ «ГОКПЦ» в 2011 г.».

4. Контроль исполнения приказа возложить на заместителя главного врача по медицинской части К.

Главный врач, к.м.н. В.А.Лискович

ПОЛОЖЕНИЕ

о координационном Совете УЗ «ГОКПЦ»

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Координационный Совет учреждения руководствуется в своей работе Конституцией Республики Беларусь и распоряжениями Президента Республики Беларусь, Постановлениями СМ РБ, решениями и распоряжениями местных исполнительных органов, приказами и директивами отраслевых министерств, руководителя учреждения.

2. ЗАДАЧИ

2.1. Координационный Совет учреждения реализует политику и идеологию белорусской государственности в трудовом коллективе.

2.2. Координационный Совет отвечает за организацию воспитательской рабо

ты, поддержание высокого уровня трудовой и исполнительной дисциплины, информационно-пропагандистскую, спортивно-оздоровительную, культурно

просветительную и досуговую деятельность в коллективе.

3. ФУНКЦИИ

3.1. Проводит работу по информированию трудового коллектива о деятельности учреждения по выполнению планов социально-экономического развития учреждения, информирует о внешней и внутренней политике Республики Беларусь, о работе местных исполнительных органов.

3.2. Организует проведение торжественных собраний, других массовых мероприятий, государственных праздников, Единых дней информирования в рамках действующего законодательства, как в учреждении, так и по месту жительства.

3.3. Оказывает помощь избирательным комиссиям в организации разъяснительной работы и проведении выборов депутатов в местные Советы, национального Собрания, в ходе республиканских и местных референдумов, собраний (сходов).

3.4. Совместно с профсоюзным комитетом организует соревнования в трудовом коллективе, вносит предложения о формах морального и материального стимулирования.

3.5. Проводит работу по организации работы местного радиовещания, стенной печати, кабинетов, уголков информации о работе учреждения, его структурных подразделениях, размещении политической и другой наглядной агитации.

3.6. Оказывает содействие работе общественным организациям и объединениям трудящихся, действующих в рамках Конституции Республики Беларусь. Участвует в их мероприятиях, знакомится с документами и решениями, получает информацию по вопросу их уставной деятельности.

3.7. Способствует укреплению шефских связей со школами, ПТУ, техникумами, ВУЗами, дошкольными учреждениями, воинскими частями, колхозами и совхозами.

3.8. Взаимодействует с отделами общественно-политической информации исполнительных комитетов, средствами массовой информации, обществом «Знание» и другими информационно-идеологическими учреждениями.

3.9. Осуществляет связь с политическими партиями, привлекает их к участию в решении социально-экономических задач.

3.10. Организует работу по контролю за реализацией критических замечаний и предложений по социально-бытовым вопросам, вопросам трудовой и исполнительной дисциплины.

3.11. Проводит аналитическую работу о состоянии внутриколлективных отношений, вносит предложения перед руководством учреждения по нейтрализации причин, негативно влияющих на морально-психологический климат в трудовом коллективе.

3.12. Организует экономическую и социальную поддержку инвалидов, ветеранов войны и труда, воинов-интернационалистов, молодых семей.

4. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПОРЯДОК РАБОТЫ

4.1. Координационный Совет учреждения создается заместителем главного врача по идеологической работе, утверждается приказом главного врача учреждения.

4.2. Координационный Совет состоит из 5-17 членов данного коллектива учреждения.

4.3. Координационный Совет возглавляется заместителем главного врача по идеологической работе.

4.4. Осуществляет работу в соответствии с планом информационновоспитательных мероприятий в трудовом коллективе учреждения, утвержденным руководителем учреждения.

4.5. Заседания Координационного Совета проходят по мере необходимости, не реже 1 раза в месяц.

4.6. На первом заседании Координационного Совета избираются заместитель председателя и секретарь.

4.7. Заседания Координационного Совета созываются и проводятся председателем, а в случае его отсутствия или по его поручению - заместителем председателя.

4.8. Заседания Координационного Совета являются правомочными, если в них принимают участие не менее 2-х третей состава Совета. На каждом заседании ведется протокол.

5. ПРАВА

5.1. Имеет право заслушивать на своих заседаниях отчеты руководителей отделов и структурных подразделений по вопросам организации воспитательной работы в коллективе, состояния трудовой и исполнительской дисциплины.

5.2. Вносит в Совет учреждения, руководителю учреждения предложения по вопросам, связанным с состоянием информационно-воспитательной работы в трудовых коллективах и другими сторонами жизнедеятельности коллектива.

5.3. Затребовать и получать в установленном порядке от руководителей коллектива и структурных подразделений необходимые сведения для анализа состояния воспитательной работы, трудовой и исполнительской дисциплины.

5.4. По согласованию с профсоюзным комитетом вносить предложения руководству учреждения о материальном и моральном поощрении работника, представления кандидатур в органы исполнительской власти к награждениям орденами и медалями, Почетными грамотами и др.

5.5. Участвовать в заседаниях руководящих органов общественных организаций и объединений трудящихся, действующих в учреждении.

5.6. Иметь право делать запросы и получать необходимую информацию в структурах местной исполнительской власти.

Состав

Координационного Совета

К. - заместитель главного врача по медицинской части, председатель;

Д. - заместитель главного врача по организационно-методической работе, заместитель председателя;

К. - заведующая акушерско-физиологическим отделением, секретарь;

А. - заведующая отделением патологии беременности обсервационным;

П. - председатель профкома;

Щ. - главная медсестра;

С. - старшая акушерка отделения патологии беременности.

3.7