Внутрифирменное планирование и прогнозирование: структура, методы

Эффективность управления финансами предприятия во многом определя­ется качеством системы планирования финансов предприятия, его процессами.

Финансовое планирование условно состоит из двух процессов:

- внутрифирменного планирования;

- финансового плана, в состав которого входит бизнес-планирование.

Основные цели процесса финансового планирования:

- расчет потребностей в денежных средствах;

- определение источников финансирования.

S Расчет потребностей в капитале начинается с анализа положения пред­приятия на рынке: определение возможностей расширения рынка, спада произ­водства, появление новых технологий у конкурентов, другое. Анализируются возможные изменения законодательных актов и их влияние на изменение поло­жения предприятия на рынке. Рассматриваются сильные и слабые стороны ком­пании (SWOT-анализ), наличие ресурсов для изготовления продукции. На основе этого анализа выбирается финансовая стратегия и условия ее реализации.

120

V Источники финансирования во многом определяются той стадией жиз­ненного цикла, на которой находится данное предприятие:

- I жизненный цикл - создание предприятия. В качестве источника финан­сирования могут использоваться только собственные средства;

- II жизненный цикл - стадия первоначальной деятельности - использует­ся венчурный, или рисковый, капитал, собственные средства;

- III жизненный цикл - стадия роста - используется акционирование и кредиты банков;

- IV жизненный цикл - стадия зрелости - используются кредиты банков;

- V жизненный цикл - стадия угасания - используются собственные средства.

При использовании различных источников финансирования следует учи­тывать их положительные и отрицательные стороны. К примеру, акционирова­ние может привести к потере контроля над компанией, так как придется дейст­вовать в интересах всех акционеров и не только своих собственных.

Целями внутрифирменного планирования могут быть:

- обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности;

- получение необходимых для этого средств;

- достижение конкурентоспособности и прибыльности предприятия;

- планирование доходов и расходов предприятия, движения его денежных средств.

Соответственно структура внутрифирменного планирования состоит из следующих блоков:

- анализ финансовой ситуации и стоящих перед предприятием проблем;

- прогнозирование будущих финансовых условий;

- постановка финансовых задач;

- выбор оптимального варианта решения финансовых задач;

- составление финансового плана;

- корректировка, увязка и конкретизация финансового плана;

- выполнение финансового плана;

- анализ и контроль выполнения плана.

Процесс составления внутрифирменного финансового плана предприятия за­ключается в расчете его показателей, при этом используются различные методы: расчетно-аналитический; балансовый; бюджетный метод управления деятельно­стью предприятия (метод бюджетирования); нормативный; оптимизации плановых решений; экономико-математического моделирования; прямого счета.

1. Расчетно-аналитический метод (один из самых распространенных): финансовые показатели рассчитываются на основе анализа достигнутых вели­чин показателей за прошлый период, индексов их развития и экспертных оце­нок этого развития в будущем, изучается связь финансовых показателей с про­изводственными, коммерческими и другими показателями.

2. Балансовый метод. Состоит в увязке планируемого поступления и ис­пользования финансовых ресурсов с учетом остатков на начало и конец плани­руемого периода посредством построения балансовых соотношений. Балансо­вым методом осуществляют распределение финансовых ресурсов по направле­ниям использования, определяют потребность во внешнем финансировании. Сводные финансовые расчеты, осуществляемые на основе взаимосвязанной ба­лансовой информации, позволяют анализировать закономерности движения финансовых потоков, их связь друг с другом. Финансовые планы хозяйствую­щих субъектов также составляются в форме баланса активов и пассивов, балан­са поступления и расходования денежных средств и др. Баланс имеет вид:

Он + П = Р + Ок,

где Он - остатки средств на начало года; П - поступление средств в планируе­мом периоде; Р - расходы в планируемом периоде; Ок - остаток средств на ко­нец планируемого периода.

3. Бюджетный метод управления деятельностью предприятия (метод бюджетирования). Представляет собой метод, имеющий определенные цели, отмечающий фактическое положение дел на предприятии и вносящий необхо­димые коррективы. Большинство предприятий, применяющие бюджетный ме­тод руководства, исходят из конкретных собственных целей и ожидают опреде­ленные результаты.

- Децентрализация. Рассматриваемый метод представляет собой одно из средств децентрализации ответственности (распределение ответственности) без риска утери контроля над управлением и дает возможность осуществлять опре­деленные мероприятия в рамках установленного бюджета.

- Контроль денежных средствам и финансирования капиталовложений.

- Контроль рентабельности.

- Гибкость руководства и возможность быстрого внесения корректиро­вок. Оно полезно для изменчивой конъюнктуры рынка, при закупке сырьевых материалов, сбыта продукции и т. п.

- Общая эффективность руководства. Формирование такой системы управления, которая позволяет учитывать отклонения в достижении поставлен­ных целей и выявлять причины возникновения подобных отклонений.

Преимущества бюджетного метода. Возможности преимущества бюджет­ного метода контроля классифицируются в соответствии с теми аспектами управления предприятиями, к которым они относятся.

> С точки зрения затрат:

- рассматриваемый метод способствует более экономному расходованию средств производства;

- предупреждает возможность бесхозяйственного разбазаривания средств, обеспечивая контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся;

- способствуя децентрализации принятия решений дает возможность со­кратить затраты, связанные с необходимостью в проведении согласований;

- заставляет дирекцию обеспечить эффективную организацию главной (производственной) бухгалтерии.

> Управление финансами:

- дает возможность предвидеть размеры поступлений денежных средств, их выплат и регулировать объем расходов в пределах поступлений;

- позволяет заранее определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

- позволяет организовать положительное бюджетное управление и соот­ветственно рассчитывать на благожелательный прием у банков по поводу по­лучения кредитов на текущие нужды и долгосрочные инвестиции.

> Управление коммерческой деятельностью:

- метод побуждает дирекцию изучать коммерческую эффективность про­дукции и рынки для разработки прогнозов. Результатом этого является лучшее значение положения дел на предприятии;

- дает возможность систематически изыскивать наиболее целесообразные мероприятия по функционированию предприятия в рыночных условиях.

> В области общей политики:

- заставляет руководство заниматься изучением и планированием, на­правленным на наиболее экономичное использование рабочей силы, материа­лов и источников других затрат;

- незаменимым является для определения эффективной политики в об­ласти сбыта, производства и финансирования;

- действует как сигнал тревоги для дирекции путем сообщения об откло­нениях фактических результатов от прогнозов.

> В области организации управления:

- четко определяет значение и место каждой функции;

- обеспечивает координацию, заставляет все службы предприятия дейст­вовать совместно для достижения результатов, зафиксированных в бюджете.

Недостатки бюджетного метода:

- дело сложное и требует длительного времени;

- предполагает соответствующую структуру управления;

- громоздок и требует значительных затрат;

- не заменяет систему управления, он ему содействует.

Для смягчения недостатков следует:

- создать «роллинг-бюджет» (каждый квартал годового бюджета вносятся небольшие дополнения, цель которых переоценить следующие месяцы работы);

- обеспечить гибкое отношению к бюджету (внесение изменений в суще­ствующий бюджет по мере их появления);

- разработать прогнозы (предвидение). Процесс предвидения - самостоя­тельный этап в осуществлении этого метода и заключается в определении це­лей развития. Сами цели могут быть сформулированы, с одной стороны, в виде предвидения внешних обстоятельств, а с другой - на основе прогнозов внут­реннего развития, определяющегося наличными средствами предприятия. Про­должением данного процесса является процесс по определению целей на уров­не главной дирекции, т. е. главная цель ведет к детализированному бюджету.

На предприятии разрабатываются и детализируются много видов бюдже­тов, которые можно объединить в три группы.

1. Основной бюджет является формализованным изложением планов ру­ководства предприятия по выполнению финансовых показателей (окончатель­ных результатов) на предстоящий период.

- прогноза счета прибылей и убытков;

- прогноза счета движения денежных средств;

- прогноза счета баланса предприятия.

Основной бюджет разрабатывается на базе операционного (текущего) и финансового.

2. Операционный (текущий, оперативный) бюджет состоит:

- из бюджета продаж;

- бюджета коммерческих расходов;

- бюджета производства;

- бюджета производственных запасов;

- бюджета прямых затрат на материалы;

- бюджета прямых затрат на оплату труда;

- бюджета общезаводских накладных расходов;

- бюджета управленческих расходов;

- бюджета прибыли и убытков.

Текущий бюджет составляется в виде бюджета ресурсов (рис. 25).

В основе этого метода лежит балансовое уравнение:

Сумма остатков на начало периода + поступления (внутренние и внешние) =

= Сумма расходов (потребление и продажи) + остатки на конец периода

3. Финансовый бюджет состоит:

- из инвестиционного бюджета;

- кассового бюджета;

- прогнозного балансового отчета.

Все три группы бюджета объединяются в единую модель - блок бюджетов (схема формирования основного бюджета). Методом бюджетирования управля­ет специально созданная комиссия. Она отвечает за подготовительный процесс, за стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверки информации и представление отчетов и т. п. Директором по бюджету обычно назначают руководителя верхнего звена. Метод бюджетирования на предпри­ятии стараются выполнять в виде специальных информационных программ. Блок-схема формирования основного бюджета состоит из трех частей:

- диагностики (анализа различных бюджетов);

- анализа предложения (оптимизации документооборота, кадровой поли­тики, маркетингового плана, производственного плана, системы контроля, бух­галтерского учета, формирования бюджета предприятия, разработки стратеги­ческих показателей, рекомендации по учетной политике, управления задолжен­ностью и др.);

- внедрения (внедрения бюджета в основные отделы и подразделения предприятия, обучения методике формирования бюджета и стратегических по­казателей развития предприятия).

4. Нормативный метод используется при наличии установленных норм и нормативов, при расчете финансовых показателей (например, норм амортиза­ции, налоговых ставок, норм расходов сырья и материалов и других). Норма­тивный метод планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и нормативов определяется потребность предприятия в финансовых ресурсах и источниках их образования. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, нормы амортизационных от­числений, учетная ставка банковского процента и др. Нормативный метод пла­нирования является самым простым и доступным. Поэтому актуальной про­блемой является разработка экономически обоснованных норм и нормативов с целью формирования и использования денежных ресурсов и организации кон­троля над их соблюдением каждым структурным подразделением предприятия.

5. Метод оптимизации плановых решений состоит в разработке ряда ва­риантов плановых показателей и выборе из них оптимального. В качестве кри­терия выбора вариантов показателей для последующего включения их в финан­совый план могут быть использованы: минимум приведенных затрат, максимум приведенной прибыли, минимум текущих затрат, максимум прибыли на рубль вложенного капитала и т. п. Также финансовые планы могут составляться в три варианта:

- при наилучших условиях;

- при наихудших условиях;

- при усредненных условиях (оптимальных).

Поэтому из многих вариантов плана необходимо выбрать один - опти­мальный, который позволяет получить максимум эффекта при минимальных затратах, т. е. основным критерием выбора оптимального варианта является максимизация прибыли и минимизация затрат.

6. Экономико-математическое моделирование используется при прогно­зировании финансовых показателей на срок не менее пяти лет. Экономико­математические модели позволяют найти количественное выражение взаимосвя­зей между финансовыми показателями и факторами, влияющими на них. Приме­нение экономико-математических методов дает возможность быстро рассчитать несколько вариантов показателей и выбрать наиболее оптимальный из них.

7. Метод прямого счета является наиболее распространенным. Он применя­ется, как правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. В наи­более общем виде прибыль - это разница между ценой и себестоимостью, но при расчете плановой величины прибыли необходимо уточнить объем продукции, от реализации которой ожидается эта прибыль. Прибыль по товарному выпуску (Птп) планируется на основе сметы затрат на производство и реализацию продукции, когда определяется себестоимость товарного выпуска планируемого периода:

где Цтп - стоимость товарного выпуска планируемого периода в действующих це­нах реализации (без налога на добавленную стоимость, акцизов, торговых и сбы­товых скидок); Стп - полная себестоимость товарной продукции планируемого пе­риода (рассчитана в смете затрат на производство и реализацию продукции).

Прибыль на реализуемую продукцию (Прн) рассчитывается иначе:

где В рн - планируемая выручка от реализации продукции в действующих ценах (без налога на добавленную стоимость, акцизов, торговых и сбытовых скидок); Срн - полная себестоимость реализуемой в предстоящем периоде продукции.

Исходя из того, что объем реализуемой продукции предстоящего планово­го периода в натуральном выражении определяется как сумма остатков нереа­лизованной продукции на начало планируемого периода и объема выпуска то­варной продукции в течение планируемого периода без остатков готовой про­дукции, которые не будут реализованы в конце этого периода, расчет плановой суммы от реализации продукции примет вид:

где Прп - прибыль от реализации продукции в планируемом периоде; По1 - при­быль в остатках продукции, не реализованной на начало планируемого перио­да; Птп - прибыль по товарной продукции, планируемой к выпуску в предстоя­щем периоде; По2 - прибыль в остатках готовой продукции, которая не будет реализована в конце планируемого периода.

Именно такая методика расчета лежит в основе применения укрупненного прямого метода планирования прибыли, когда легко определить объем реали­зуемой продукции в ценах и по себестоимости.

Другая разновидность метода прямого счета - метод поассортиментного планирования прибыли. Прибыль определяется по каждой ассортиментной по­зиции, для чего необходимо располагать соответствующими данными. При­быль суммируется по всем ассортиментным позициям. К полученному резуль­тату прибавляется прибыль в остатках готовой продукции, не реализованных на начало планируемого периода. После расчета прибыли от реализации продук­ции она увеличивается на прибыль от прочей реализации и планируемые вне­реализационные результаты. Укрупненный метод прямого счета применим на предприятиях с незначительной номенклатурой выпускаемой продукции. Ме­тод поассортиментного расчета используется при более широком ассортименте, если планируется себестоимость по каждому виду продукции. Главным досто­инством метода прямого счета при известных ценах и неизменных затратах в течение планируемого периода является его точность. В современных условиях хозяйственный метод прямого счета можно использовать при планировании прибыли только на очень короткий период времени, пока не изменились цены, зарплата и другие обстоятельства. Это исключает его применение при годовом и перспективном планировании прибыли. Расчет прибыли не позволяет вы­явить влияние отдельных факторов на плановую прибыль и при очень большой номенклатуре трудоемок.