ИНФОРМАТИЗАЦИЯУПРАВЛЕНИЯ. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Информатизация стала приоритетным направлением в последней четверти XX в. и в короткие сроки преобразовала все основные сферы человеческой деятельности. Нет ни одной области деятельности, которая в той или иной степени не была бы связана с процессами преобразования информации.
Одним из первых в отечественной науке термин «информатизация» в 1987 г. применил А.И. Ракитов. Информатизация была определена им как процесс, в котором социальные, технологические, экономические, политические и культурные механизмы тесно взаимосвязаны, слиты воедино. Вместе с тем это процесс прогрессивно нарастающего использования информационных технологий для производства, переработки, хранения и распространения информации.
Академик А.П. Ершов считал, что информатизация - это комплекс мер, направленных на обеспечение полного использования достоверного, исчерпывающего знания во всех общественно значимых видах человеческой деятельности.
Наиболее полным и структурно оформленным можно считать определение, данное А. Д. Урсулом. Информатизация, по его мнению, это «системно-деятельностный процесс овладения информацией как ресурсом управления и развития с помощью средств информатики с целью создания информационного общества и на этой основе - дальнейшего продолжения прогресса цивилизации».
Информация стала важным инструментом политики и культуры, промышленности, науки и образования. В сфере управления и финансов информатизация вызвала столь значительные изменения, что, по мнению большинства отечественных и зарубежных учёных, произошёл переход передовых стран к новому, информационному, способу производства.
Информатизация - процесс, при котором создаются условия, удовлетворяющие потребностям любого человека в получении необходимой информации.
Процесс управления организацией основан на количественном и качественном преобразовании информации с целью принятия оптимальных управленческих решений.
Рассмотрим структуру системы управления, представленную на рис. 1, с позиций кибернетического подхода.
 Рис. 1. Структура системы управления |
Можно предложить три основные модели, без разработки которых невозможно формирование эффективной системы управления предприятием:
- модель координирующих и организующих подсистем предприятия (управляющие подсистемы - управленческий аппарат);
- модель внутренней среды предприятия (управляемые подсистемы - объект управления);
- модель взаимодействия внешней и внутренней сред предприятия (совокупность управляющих и управляемых подсистем).
Три указанные модели представляют три ключевых контура управления, организация взаимодействия между которыми происходит посред-ством петель обратной связи. Это позволяет придать управлению гибкий, адаптивный характер. Каждый из контуров управления обеспечивает взаимодействие подсистем посредством циркуляции информации.
В рамках первой модели следует выделить:
1) механизм управления, включающий цели управления, критерии управления, ресурсы управления, методы управления;
2) организационную структуру управления, основными элементами которой являются функциональные подсистемы управления.
Информационный контур вместе со средствами сбора, передачи, обработки и хранения информации, а также с персоналом, осуществляющим эти действия с информацией, образует информационную систему данной организации.
Рис. 2. Структура информационной системы организации
Информационная система управления - это совокупность внутренних и внешних потоков прямой и обратной информационной связи экономического объекта, методов, средств, специалистов, участвующих в процессе обработки информации и выработке управленческих решений.
Можно выделить базовые компоненты информационной системы управления (рис. 2).
Информационные системы менеджмента создаются на основе изучения технологии принятия решений с использованием методологии системного подхода.
Концептуальным фундаментом здесь служит модель принятия решений Г. Саймона.Процесс принятия решений, по Г. Саймону, имеет три стадии: информационную, проектную, а также стадию выбора. На информационной стадии исследуется среда, определяются события и условия, требующие принятия решений. На проектной стадии разрабатываются и оцениваются возможные направления деятельности (альтернативы). На стадии выбора обосновывают и отбирают определённую альтернативу, организуя слежение (мониторинг) за её реализацией. Отдельные стадии процесса могут многократно повторяться, если менеджер не будет удовлетворён собранной информацией или результатами её обработки. К каждой стадии предъявляются свои уникальные требования.
На информационной стадии менеджеры получают от информационной системы сведения о работе организации, которые могут побудить к принятию решений. Например, отчёты по анализу продаж, поступающие к мене-джеру по графику или по разовому требованию, информируют об уровне продаж, общей тенденции и исключительных ситуациях для фирмы. Результаты изучения рынка и просмотр внешних баз данных могут дать сведения об изменениях конкурентоспособности фирмы или потребительских предпочтений. На этой стадии менеджер должен уметь делать незапланированные, ситуационные, разовые запросы, отыскивая необходимые данные.
На проектной стадии менеджер должен выяснить, является ли ситуация, требующая принятия решения, программируемой или непрограммируемой, т.е. структурируется она или нет.
Программируемые (структурируемые) решения могут быть детализированы и расписаны заранее, приводя к определённому (детерминированному) алгоритмическому решению. Если структурируемое решение носит вероятностный характер, оно должно быть определено через вероятности возможных исходов.
Непрограммируемые (неструктурируемые) решения возникают, когда невозможно дать предварительную спецификацию большей части процедур принятия решения. Большинство реальных ситуаций зависит от случайных событий и неизвестных факторов.
Некоторые процедуры могут быть предопределены, но этого недостаточно для автоматизированного получения конкретной рекомендации, т.е. довольно часто решения могут быть частично структурируемыми.На стадии выбора информационные системы должны облегчать менеджеру выбор правильного направления деятельности и обеспечивать обратную связь для контроля за выполнением решения. Предполагается, что на первой стадии была собрана необходимая информация, а на второй - разработан и оценён ряд альтернатив, иначе менеджер может вернуться к ранним стадиям в поисках наилучшего (оптимального) решения. Из-за реальных ограничений по времени и ресурсам менеджеры чаще выбирают просто удовлетворяющее, а не оптимальное решение (принцип ограниченной рациональности). С помощью обратной связи оценивается ход претворения решения в жизнь, и при необходимости решение корректируется или разрабатывается новое.
Информационные потребности менеджеров непосредственно зависят от конкретного уровня управления - стратегического, тактического, оперативного, т.е связаны с традиционным делением руководства на высшее, среднее и оперативное (контролирующее).
Стратегическое планирование и контроль выполняет высший управленческий состав, разрабатывая генеральную стратегию, долгосрочные цели и задачи организации, а также осуществляя мониторинг реализации стратегии и её корректировку.
Тактическое планирование и контроль осуществляет средний управленческий состав, который разрабатывает кратко- и среднесрочные планы, сметы, подцели, разукрупняет стратегию по подразделениям, привлекая и размещая ресурсы, а также контролируя работу подчинённых организационных подразделений.
Оперативное планирование и контроль. Менеджеры этого уровня разрабатывают краткосрочные планы и программы, контролируют использование ресурсов и реализацию поставленных задач конкретными рабочими группами.
На оперативном уровне обычно принимаются структурированные решения, на тактическом - частично структурированные, на стратегическом - неструктурированные.
Чем выше уровень менеджмента, тем больше неструктурированных решений, поэтому круг средств и методов формирования информации неодинаков для разных уровней.На стратегическом уровне требуются итоговые нерегламентированные отчёты, прогнозы и внешняя информация для разработки генеральной стратегии. На оперативном уровне требуются регулярные внутренние отчёты с детальным сравнением текущих и базисных показателей, которые помогают следить за ежедневными операциями.
Менеджмент традиционно описывается как процесс руководства, включающий в себя управленческие функции, сформулированные в начале XX в. французом А. Файолем: планирование, организация, мотивация, контроль.
В планировании информационные системы могут предоставить данные и возможные модели планирования, сообщить о потребностях во внутренних ресурсах и о внешних факторах (например, о ставках процента, курсе валют). Поддержка функции планирования требует наличия телекоммуникаций, использования специальных моделирующих программ или программных модулей универсальных офисных систем (с электронными таблицами), широкого использования графических средств, возможностей проигрывания и сохранения сценариев. Выполняя функцию планирования, менеджер должен иметь на рабочем месте как минимум программные средства, реализующие методы анализа «что, если», корреляционнорегрессионный и другие методы статистического анализа, средства анализа и прогнозирования на основе трендов, средства оптимизации и подбора параметров. Особо ценные возможности для планирования имеет специальное программное обеспечение финансового моделирования.
Такие возможности информационных систем, как электронная почта, обеспечивают коммуникации в руководстве организацией, облегчая для управляющего общение с подчинёнными и другими уровнями управления.
При осуществлении контрольной функции объём данных и рутинных повторяющихся вычислений настолько велик, что без информационных систем обойтись просто невозможно. Здесь регламентированные сводки регулярно информируют об отклонении от стандартов, прогнозов, смет, реально поддерживая обратную связь и помогая вносить коррективы в деятельность организации. Поэтому внедрение первой очереди информационной системы обычно обеспечивает требования функции контроля.
2.2.