1.2 Аспекты управления

На данном этапе мы не будем подробно рассматривать технические аспекты планирования и управления, этим мы займемся в следующем разделе.

Реальность управления

Управление в бюджетной системе можно представить различными способами. Предложенный далее способ, отличается тем, что позволяет представить схему управления в виде диаграммы и перейти к изучению некоторых практических проблем, которые могут возникнуть.

Теоретики менеджмента и учета часто используют понятие контура управления. Это не совсем удачно, так как термин “контур управления” предполагает некоторые заранее принятые концепции и не отражает ряда проблем бюджета, с которыми сталкиваются многие специалисты, возможно, также и Вы. Поэтому, говоря о контуре управления, финансисты имеют в виду бюджетный процесс в целом. Обратитесь теперь к рис 1.4, где представлена диаграмма.

Рис 1.4 показывает, что происходит при работе с бюджетной системой. Прежде всего определяются цели и ресурсы, которые вносятся в бюджет, составляемый на определенный период времени Таким образом, устанавливается, что должно произойти (1). Далее наступает период реализации планов в действия, менеджерам приходится переходить от теории к практике (2). На следующем этапе можно оценить то, что произошло в действительности, сопоставить плановые и фактические результаты (3) и определить различия между ними.

Эти различия часто называются “отклонениями”; они положительны, если дела идут лучше, чем запланировано, и отрицательны в противном случае.

Естественная реакция при обнаружении отклонения - это поиски причин, особенно в том случае, если отклонения значительные или неожиданные (4). Часто при наличии неблагоприятных отклонений бывают необходимы некоторые корректирующие действия, а это, в свою очередь, требует определения характера действий, которые следует предпринять (5).

Рис. 1.4

Можно придумать и более сложную систему, но в этом кроется возможность опти- бок Организации, пытающиеся использовать сложные бюджетные системы, по разным причинам могут потерпеть неудачу, и часто это бывает связано именно со сложностью системы Учитывая возникающее в некоторых случаях негативное восприятие слова “управление”, теоретики менеджмента и учета иноіда напрасно используют термин “контур управления” по отношению к бюджету Как видно из рис 1 4, бюджет - не просто управление, а нечто большее

Г ибкость

Еще одна проблема, которая часто бывает связана с аспектами планирования и управления, заключается в том, что иногда менеджеры различного уровня считают, что бюджет незыблем и ни в коем случае не может быть изменен Конечно это не так - бюджет может и должен быть изменен в случае необходимости C момента составления бюджета могли измениться обстоятельства, анализ причин отклонений мог показать, что статьи бюджета стали нереальными Было бы неразумно просто пытаться устранить отклонения В таких случаях у менеджера не должно возникать сомнений в необходимости пересмотра бюджета В этом случае контур управления изменяется и становится таким, как показано на рис 1 5

На схеме появляется этап (7), возвращающий процесс к его началу В этот момент необходимы решительные действия, в противном случае нет смысла говорить о ревизии бюджета

Представьте себе следующую ситуацию

Отделу продаж не удается достичь плановых показателей Персонал считает, что в сложившихся условиях рынка достичь плановых показателей просто немыслимо Возможно, условия резко изменились, может быть, прогноз и пели были нереалистичными, или, может быть, персонал не прикладывает максимум усилий к достижению целей Безусловно, лишь в том случае, когда цели абсолютно не достижимы, план должен быть пересмотрен Независимо от того, какое решение будет принято, механизм управления должен быть сохранен, для чего необходимы непрерывное наблюдение и оценка результатов в свете каких бы то ни было новых плановых показателей

Рис. 1.5

Очевидно, что бюджет не должен быть “незыблемым”. Если регулярно поступают сведения о том, что что-то не в порядке, это не всегда свидетельствует о плохой работе менеджеров. И если после того, как был составлен бюджет, обстоятельства изменились, нам не следует опасаться вернуться к этапу составления бюджета и пересмотреть его.

За все, что происходит в действительности, отвечают именно менеджеры. Поэтому им обязательно нужно знать, что именно и как происходит, если они хотят управлять ситуацией: необходимо распределение ответственности.

Распределение ответственности

Важно отчетливо понимать, как именно затраты, выручка, активы и пассивы зависят от отдельных менеджеров, несущих основную ответственность за принятие решений по этим вопросам. Бюджет может быть эффективно использован для управления только при наличии хорошей организационной структуры, четко определяющей области ответственности. Полномочия и ответственность каждого отдельного менеджера должны быть четко определены, и менеджер любого уровня должен осознавать ответственность за работу своего подразделения в рамках целей, стоящих перед организацией. Без этого контроль за работой существенно осложняется. Составление и управление бюджетом неразрывно связаны с передачей полномочий и ответственности.

Несмотря на то, что идея учета ответственности представляется очевидной, реализация ее на практике часто оказывается достаточно сложной. Менеджеры должны отвечать только за те затраты и доходы, на которые они могут оказывать существенное влияние. В свою очередь, менеджеры вправе рассчитывать на то, что при составлении бюджета их мнению по вопросам, за которые они отчитываются, будет уделено самое серьезное внимание.

Для того, чтобы система распределения ответственности была эффективной, необходимо предоставить менеджерам достаточные полномочия как для принятия решений, так и для осуществления управления.

Для того, чтобы осуществлять учет ответственности, отчеты о результатах работы должны включать в себя только те статьи, которые управляемы данным менеджером. Требования исключить из периодических отчетов о фактических и плановых результатах работы распределение таких статей затрат, как затраты на содержание главного управления организации, на которые менеджеры отдельных подразделений не могут непосредственно повлиять, представляются оправданными. Многие менеджеры считают возмутительным, что их деятельность оценивается по тем статьям, которые от них не зависят. Довольно часто в отчете по бюджету можно встретить такую статью, как “затраты старшего руководства организации”, несмотря на то, что от отдельных менеджеров эти затраты не зависят.

Концепция учета ответственности на практике обычно осуществляется через так называемые центры ответственности. Некоторые примеры представлены в таблице.

Центры ответственности

Структура организации должна быть такой, чтобы менеджерам было точно известно, за что они отвечают. Безусловно, подход учета ответственности не следует применять жестко или доводить до крайности. Менеджер не должен считать, что центр его ответственности более важен, чем дела организации в целом.

Тому существует много примеров - возможно, и Вам приходилось сталкиваться с тем, что менеджеры прилагают больше усилий к защите интересов своего отдела, чем к работе на благо организации в целом. Важно, чтобы работа каждого центра была направлена на достижение общих целей организации. Такая координация, как уже было отмечено, позволяет достичь согласованности целей.

Все вышесказанное может быть сведено воедино и названо системой бюджетного контроля, именно этим термином пользуется большинство финансовых менеджеров.

Распределение ответственности за определенные части бюджета связано с поведенческими аспектами. Поэтому следует рассмотреть социально-психологические аспекты бюджетного процесса. Когда за дело берется бухгалтер, с колонками цифр происходят чудеса, однако не следует забывать, что именно менеджерам, таким, как мы с Вами, приходится управлять всем. Вот почему некоторое внимание будет уделено “человеческому фактору”.