Тема 2. «Этические регуляторы в управлении»
1. Совесть как показатель человеческого в человеке и способ самоконтроля, самооценки поведения.
•право народов на самоопределение;
•права национальных меньшинств;
•право на развитие;
•право на благоприятную окружающую среду.
(Подробнее об этом см.: Ковлер А. И. Антропология права. М., 2002.)
Знание этических регуляторов и умение ими пользоваться составляет основу этической компетентности менеджера.
В теории и практике современного менеджмента накоплен значительный опыт использования организационных регуляторов этичности поведения. В популярной книге М. X. Мескона и др. «Основы менеджмента» названы регуляторы:
Этические кодексы и нормативы, описывающие систему ценностей и правил поведения в организации. К вариантам поведения, обычно запрещаемым этическими нормами, относятся взятки, вымогательства, подарки, сексуальные посягательства, выплата соучастнику части незаконно полученных денег, конфликты на почве столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенниче-ство, разглашение секретов компании, использование информации, полученной в доверительной беседе от членов «своей» группы, незаконные выплаты политическим организациям, противоправное поведение ради интересов фирмы.
Комитеты по этике, которые создаются в организациях для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов — руководители высшего уровня. Распространенной практикой является приглашение внешнего консультанта по этике для разработки рекомендаций по улучшению нравственно-психологического климата в организации. Тактическая цель — предупредить конфликты внутри организации.
Стратегическая цель — содей-ствовать формированию корпоративного духа солидарности и лояльности.
Социальные ревизии, или этический аудит, — организуются с целью определения в отчетах и проектах уровня социальной ответственности организации.
Обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников с целью повышения их восприимчивости к моральным проблемам, которые могут перед ними возникнуть.
Управленческая ситуация 4
Ли Якокка, ставший президентом автомобильной компании «Крайслер» в период ее глубочайшего кризиса, с гордостью вспоминает о том, что спасти фирму ему удалось во многом благодаря созданию «сплоченной коалиции сил». Считая, что смысл руководства состоит в том, чтобы показывать пример, он принял решение о сокращении своего жалования до одного доллара в год и назвал это «равенством жертв». Вслед за ним на сокращение жалования согласился весь персонал. Это принесло корпорации экономию в $2,5 млрд.
Задание. Подумайте, является ли этичной система «равенства жертв», учитывая, что ее участники имеют далеко не равные первоначальные возможности для принесения такой жертвы. Как сказал один из критиков Ли Якокки, «вам легко отказаться от зарплаты, вы и так богаты». Не является ли данная позиция руководителя формой лицемерия? Должны ли руководители разделять материальные трудности компании, если в конечном счете именно они находят верное решение выхода из кризиса?
Возможное развитие управленческой ситуации 4. С позиции решения тактических задач жертва Якокки не была нравственным подвигом. Однако как менеджер он своим решением заложил основы стратегического развития этической культуры организации. Люди оказались готовыми последовать примеру и пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Ситуация проде-монстрировала, какие потенции кроются в сотрудничестве, когда наступают тяжелые времена. В конечном счете не только займы и грамотный менеджмент, но и дух корпоративной солидарности, чувство личной ответственности каждого спасли компанию и стали основой ее будущего процветания.
Управленческая ситуация 5
В небольшой организации, занимающейся редакционной и издательской деятельностью, в офисе работало пять сотрудников. Отношения внутри коллектива в основном были теплые, даже дружеские, но вдруг начались проблемы с финансированием организации (иногда такое бывает).
На этой стадии сотрудники компании уделяли работе больше времени и старались помочь ситуации. Когда пришло время зарплаты, начальник каждого в отдельности попросил подождать с выплатой, ссылаясь на сложное финансовое положение организации. И получил согласие коллектива. В дальнейшем выплаты заработной платы стали нерегулярными и суммы стали меньше.Задание. Оцените нравственную ситуацию до и после труд-
w Т Г w
ностей компании. К чему может привести дальнейшее развитие со-бытий? Опишите сценарии возможного поведения руководства компании.
Возможное развитие управленческой ситуации 5. Коллектив поддержал шефа, испытывая к нему дружеские чувства и желая продолжить работу в этой компании. Сотрудники помогали организации преодолевать трудности, но большую часть их советов начальник игнорировал. Более того, он сделал ставку на эксплуатацию дружеских отношений в коллективе. Сложившаяся ситуация подорвала доверие коллектива к руководству. Возможно, это станет причиной ухода сотрудников из организации. Начальник нарушил правила корпоративной этики и в результате выиграл тактически, но проиграл стратегически.
Управленческая ситуация 6
Накануне 27 января 1986 г., назначенного дня старта космического корабля «Челленджер», технический помощник президента компании, обеспечивавшей запуск, инженер Лунд не санкционировал запуск из-за неполадок в системе. Космический центр — заказчик проекта требовал от компании соблюдения сроков запуска, и президент компании Мейсон попросил Лунда еще раз подумать над ситуацией, но уже не как инженер, а как менеджер (его слова были: «Сними свою шапку инженера и надень шляпу менеджера»). Лунд, подумав, изменил свое мнение и разрешил запуск. На следующее утро корабль с экипажем на борту взорвался во время старта.
Задание. Подумайте, должен ли был инженер Лунд мыслить скорее как менеджер, а не как инженер, если он являлся топ-менеджером по техническим вопросам. В чем состоит отличие ответственности менеджера от ответственности инженера?
Возможное развитие управленческой ситуации 6.
Майкл Дэви, известный американский специалист в области профессиональной этики, анализируя случай со взрывом «Челленджера», объясняет причину трагедии конфликтом двух этик — профессиональной этики менеджера и профессиональной этики инженера. Менеджеров учат управлять людьми, инженеров — управлять машинами. Думать скорее как менеджер, чем как инженер, — значит сосредоточить внимание на людях, с которыми ты работаешь, которым ты подчиняешься и перед которыми несешь ответственность за общие интересы компании. Думать как инженер означает использовать технические знания о вещах, обеспечивая их надежность и безопасность. Этический принцип профессионального кодекса инженера гласит: «Прибыль компании превыше всего, но безопасность и надежность создаваемых вещей превыше прибыли». Этот кодекс должен защищать каждого специалиста от внешнего давления конкуренции и некомпетентного вмешательства.На просьбу босса Лунду как инженеру следовало бы ответить: «Извините, если вам нужен помощник, который думал бы прежде всего как менеджер, а не как инженер, вам не следовало нанимать инженера». Лунд оказался не только плохим инженером, но и нравственно безответственным менеджером, ибо его решение погубило не только репутацию компании, но и человеческие жизни.