Сопротивление изменениям

Стратегии принуждения используют власть для проведения изменений путем команд или вознаграждений и наказаний.

Стратегия убеждения использует логические аргументы, обращается к знаниям и фактам, для того чтобы заставить людей измениться.

Стратегия разделения власти привлекает людей к планированию изменений и их претворению в жизнь.

Стоит ли бояться сопротивления изменениям? Нет, так как оно служит источником обратной связи, которую можно использовать для успешного осуществления процесса перемен. Но существуют и вполне этичные стратегии борьбы с сопротивлением изменениям: обучение и развитие коммуникаций, участие и вовлечение, поддержка, консультирование, переговоры и соглашения, мягкое манипулирование, явное или принуждение.

Обратимся к руководству по планированию и реализации стратегий управления изменениями, разработанному М. Армстронгом .

•Достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерство на основе видения со стороны руководства.

•Необходимо формировать и понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре.

•Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегиям изменений.

•Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям. Это означает развитие компании как «обучающейся организации».

•Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов. Важной целью является формирование чувства «собственности» по отношению к изменениям, с которыми работникам придется смириться.

•Система вознаграждения должна стимулировать инновации и форсировать успех в достижении изменений.

•Стратегии изменений должны быть адаптивными, так как жизненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуации и требования, которые неизбежно будут возникать.

•Наряду с успехом изменения неизбежно будут сопряжены с неудачами.

•Внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на усилиях навязать корпоративные ценности. К их принятию каждый приходит своим путем.

•Легче изменить поведение путем изменения процессов, структур, чем через изменение установок.

•Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации; они могут включать:

-зависимость от наличия ресурсов (нехватка требуемых ресурсов — людских, временных, финансовых — может помешать проведению изменений);

-способность и желание менеджеров среднего звена поддержи-вать изменения (без их сотрудничества стратегии изменений, скорее всего, потерпят неудачу);

•В организациях, как правило, работают люди, которые способны действовать в качестве проводников изменений. Они будут приветствовать те вызовы и возможности, с которыми сопряжены изме-

нения. Такие работники как нельзя лучше подходят для роли «агентов» изменений.

•Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чувствуют, что от них им будет явно или неявно хуже. Неумелое управление может спровоцировать подобную реакцию.

•Принимая во внимание неизбежность изменений в эпоху глобальной конкуренции и перемен, организация должна проводить постоянные разъяснения и обучение всех и каждого. Следует предпринять все требуемые действия, чтобы защитить интересы вовлеченных в изменения людей.