§ 10.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ

О определение бизнеса и миссии организации; •О- разработка долгосрочных и краткосрочных целей; <0> разработка стратегии;

реализация стратегии; <0- оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации.

Анализ отраслевой конкуренции

Анализ внутренней среды организации

Формирование портфеля стратегий Разработка стратегии J 1 Реализация стратегии

Цели

Коррекция

Миссия

и

Формирование

структуры

организации

Формирование

кульутры

организации

Рис. 10.2. Основные этапы цикла стратегического управления

подэтап — анализ конкуренции, второй — анализ внутренней j среды организации, третий — формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии включает два подэтапа: пер- | вый — адаптация (формирование) структуры организации к требованиям стратегического плана, второй — адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как про-цесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл — замкнутый. На последнем этапе осуществляется сравне- j ниє достигнутых результатов с запланированными и выполняется ; коррекция предшествующих этапов.

Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других — как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность документирования плана.

Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:

•Ф- определение удовлетворяемой потребности;

О идентификацию потребителей;

<0- определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Большое значение при определении бизнеса имеет правильность формулировки.

Одним из ключевых понятий в методологии стратегического управления является понятие стратегической сферы бизнеса (от англ. Strategic Business Area — SBA). Все поле деятельности фирмы, обеспечивающей ее существование, разбивается' на стратегические сферы бизнеса. Стратегические сферы бизнеса

і — это сфера деятельности, в которой предприятие работает в дан

ный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем, учитывая при этом, что оно может функционировать не только в одной, но в нескольких сферах бизнеса. Каждая стратегическая сфера бизнеса включает продукты (виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например: характеру удовлетворяемых потребностей;

-V- технологии;

? типам потребителей;

і ? географическим районам сбыта.

I Возможны другие характеристики. В частности, сфера деятель

ности крупных гостиничных компаний может быть обширна и включать транспортные услуги, турбизнес, услуги страховых и банковских компаний и т. д.

Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели:

объем рынка, определяемый общим объемом реализации продуктов и услуг всеми производителями, в том числе конкурентами, оцениваемый в стоимостных или натуральных единицах измерения;

доля предприятия в объеме рынка в процентах;

стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);

конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной стратегической сфере.

На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие имеет определенный набор стратегических сфер бизнеса, который подлежит периодической оценке в целях его оптимизации.

За ведение бизнеса в конкретной стратегической сфере часто отвечает структурная единица фирмы, обладающая некоторой организационно-экономической автономией, — отделение, филиал, внутренняя (или совместная с другими предприятиями) проектная группа, это может быть даже один работник. Такая единица обретает статус стратегического центра бизнеса (от англ. Strategic Business Unit — SBU) и может работать с одной или несколькими стратегическими сферами бизнеса.

Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется ее миссия. Миссия организации — это выраженное словесное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе., его общественный статус. Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой

рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия. Обсуждение миссии не менее значимо, чем nificrucHHo ее формулировка. Оно вовлекает большое число сотрудников в процессы формирования и реализации целевых установок предприятия, помогает каждому оценить перспективы и возможности своей работы в фирме. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть ан деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль — как внутреннюю (для разъяснения целей деятельности предприятия), так и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков, потребителей).

Миссия имеет и философско-этический аспект, своего рода свя-зующий культурный элемент, позволяющий организации функци-онировать как единое целое. Они отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события и находить общий язык.

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной и отражать:

О общий характер потребностей, удовлетворяемых предприя-тием;

характер продукции предприятия;

основные конкурентные преимущества предприятия.

Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе синтеза факторных групп (возможность компромисса между ними с учетом внутренней структуры приоритетов для каждой группы, оценки направления и силы воздействия факторов).

ценности ключевых руководителей предприятия (по персо-налиям), активно воплощаемые ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния, рост ка-чества жизни и др.);

организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре предприятия (традиции; ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей — стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность);

цели общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья граждан, обеспечение безопасности и др.).

Формулировка миссии, как правило, дается на первой странице годового отчета предприятия или провозглашаться руководителем предприятия на ежедневном собрании акционеров. Ответст- венность за формулировку миссии, так же как и за будущую позицию предприятия, лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована, хотя помощь со стороны вполне допустима и даже необходима на этом этапе стратегического управления. Миссия может быть эффективна лишь в случае, когда: •О- она действительно может оказать действенную помощь ор-ганизации в ее стремлении стать лучше;

-ф- в ней сконцентрировало истинное видение менеджерами будущего организации;

ее разделяют большинство сотрудников организации. После того как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3—5 лет и более) и краткосрочные (1—2 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, ' обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объе-диняются в иерархическую модель, называемую «деревом целей». Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатыва-ется стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реа-лизуемых целей предприятия. В частности, долгосрочная цель ком-пании «Federal Express» — «Стать самой большой и лучшей транс-портной компанией в мире».

Генеральная цель группы гостиничного бизнеса LHW — «Поддерживать высочайшие стандарты гостиничного дела и удовлетворять самые требовательные вкусы», а авиакомпании — «Достигнуть самых высоких показателей в работе за все время существования компании, увеличив в будущем году перевозку пассажиров и грузов, удержав лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок».

Генеральная цель достигается путем реализации подцелей и задач.

Иногда в компаниях распределение целей на долгосрочные и краткосрочные не производится, формулируются только цели высшего порядка, называемые стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании «Nike», производящей среди прочей продукции спортивную одежду и обувь:

? утвердить и усилить позиции компании как лидирующего производителя спортивных принадлежностей в Америке, уделяя особое внимание тем основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания (в частности, бег, баскетбол, теннис, фут- бол, бейсбол), а также такому виду продукции, как спортивная обувь для детей;

•<> занять прочные позиции на новых динамичных рынках (туристского инвентаря, велосипедов);

О- расширять ассортимент спортивного инвентаря для взрослого населения;

•О- интенсифицировать усилия компании по производству спортивных товаров для женщин;

? двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;

-ф- повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции.

На разработку стратегических целей и планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы развития отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшим руководством и руководителями по уровням управления; конкурентный потенциал организации; история организации. Качество выполнения рассмотренных первых двух этапов стратегического управления (см. рис. 10.1) предопределяет как эффективность последующих, так и управления в целом.