II. Интерпретация результатов проверки гипотезы2.
Что касается команд на этапе группирования и кооперации, то их уровень групповой готовности к риску - самый низкий по сравнению с командами на других стадиях развития. Фактически полученные результаты свидетельствуют нам о том, что редкие «пики» рискованности связаны с неуспехом этих команд. Действительно, на этом этапе происходит формирование группировок, ориентация в ролевом
149
распределении, прояснении целей и функций и т.д. Поэтому команда не готова к решению сложных неординарных задач. То, что команды на второй стадии развития показывают низкую продуктивность согласуется с данными многих авторов (Управление персоналом, 2001; Бланшар, 2007). Это объясняется в основном низким командным духом, наличием конфликтов, группировок, недостаточной ясностью целей и распределения ролей.
Однако эта стадия характеризуется большей зрелостью, и, соответственно, более высоким уровнем адекватности оценки своего потенциала. Поэтому в основном действия команд на втором этапе развития достаточно осторожны, а рискованные действия не приводят к высокому результату. И все же эта команда продолжает развиваться и стремиться к тому, чтобы выступать единым целым субъектом деятельности, способным для реализации сложных неординарных задач.
Вероятно, поэтому, когда в команде повышается уровень готовности к риску, она, даже, несмотря на неуспех, выражает удовлетворенность совместной деятельностью.Факт того, что высокий уровень готовности группы к риску приводит к успешному групповому решению творческих задач (для этапа нормирования по обоим показателям эффективности) на этапе нормирования, противоречит данным большинства авторов, которые признают негативное влияние высокого уровня риска в группе на эффективность решения задач (Костинская, 1984; Janis, 1982; Janis, Mann, 1977). Вспомним, что команда на этапе нормирования уже выступает полноценным субъектом деятельности. Ясность целей, понятное распределение функций, гибкость ролевого состава, совместное творчество позволяют команде решать задачи высокой сложности и реализовывать неординарный подход к условиям неопределенности. Эта команда способна адекватно оценить свои возможности для решения поставленных задач, и, учитывая высокий потенциал для решения, готова принимать
150
высокий уровень риска. В результате высокая готовность к риску в уже достаточно зрелых командах, очевидно, приводит к успешности. Этот результат согласуется с данными А.Л. Журавлева, если рассматривать деятельность команд менеджеров по решению организационных задач в более широком контексте профессиональной деятельности. А.Л. Журавлев выявил успешную реализацию бригадами планов со «сдвигом к риску», что объяснялось возникновением особой групповой мотивации и тем, что бригаде удается разработать рациональный план. Здесь подчеркивается возможность эффективной деятельности группы в условиях риска при рациональном подходе к планированию этой деятельности (Социально-психологические проблемы..., 1987). Фактически рациональность в данном случае и подразумевала под собой способность адекватно оценить свои возможности для реализации планов и авторы даже описывали конкретные факторы, которые могли способствовать росту рациональности и успешности. Ряд упоминаемых факторов относятся к точности знания возможностей своей бригады, что, по сути, является своего рода развитой рефлексией команды о своем потенциале. Эти данные весьма согласуются с нашими теоретическими положениями и полученными эмпирическими результатами.
Удивительным оказывается более низкая эффективность группового решения творческих задач самых зрелых команд по сравнению с командами на третьем этапе развития, нормировании.
Многие авторы отмечают, что команда на четвертом этапе своего развития способна к высокой продуктивности (Управление персоналом, 2001; Бланшар, 2002; Лутошкин, 1988; Безрукова, 1998; Бланшар и др., 2002; Крымчанинова, 2006). Возможно, существует противоречие между высоким потенциалом зрелой команды и ее неготовностью к тому, чтобы принимать решения и действовать в ситуации риска. Ее эффективность решения творческих задач по организационной тематике оказалась ниже, чем у команд на этапе нормирования. Таким образом, «развитие группы не является151
непрерывным процессом: становясь старше, она не обязательно будет сильнее и мудрее или продуктивнее. Как и в жизни отдельного человека, периоды мудрости и силы сменяются кризисами беспомощности и слабости» (Иванов, Шустерман, 2006, с. 160).
Любопытной является динамика взаимосвязей уровня готовности к риску и продуктивности самых зрелых команд от сессии к сессии, когда риск в начале приводит к неуспеху, а при решении последней задачи -связан с успешностью группы. Т.е. эта команда, в отличие от команд на первых двух стадиях, уже способна к своего рода быстрому «обучению» при оценке своего потенциала и возможности рисковать в представленных условиях. Такая команда может гибко корректировать «знание о себе» применительно к поставленной задаче. Выбор риска здесь уже на третьей серии основан на адекватной оценке своего потенциала и, вероятно, поэтому приводит к успеху. Что касается неуспеха при высокой готовности к риску в начале, то, возможно, это объясняется тем, что зрелые команды, привыкшие к успешной деятельности по выработанным стандартам, ложно считают, что они эффективно решат задачи, требующие неординарного подхода. Косвенно это «разочарование» подтверждается тем, что эти команды оказываются неудовлетворенными совместной деятельностью в условиях риска и неопределенности.
Анализируя существующее противоречие в литературе по степени продуктивности зрелых команд, стоит, на наш взгляд, обратиться к особенностям деятельности команд.
Возможно, зрелые команды, будучи эффективными в одной деятельности, будут неуспешны - в другой. Предположительно, относительный неуспех команды на стадии функционирования в нашем исследовании связан именно с характером поставленных задач, решение которых требует выхода за рамки шаблонного мышлении. Зрелая команда, работающая в одном направлении многие годы, может со временем превращаться в эффективно функционирующую группу, которая имеет «протоптанную колею»152
решений и действий, завоеванный успех и репутацию, прекрасно рекомендующую себя при решении знакомых задач. В тот момент, когда возникает задача, требующая неординарного, творческого подхода, команда пытается решить ее «проверенными» способами, что не дает результата. Конформность мышления членов зрелой команды, явление groupthink, характерное для некоторых зрелых команд, подавляет творческий подход к решению задач и возможность совершить мыслительный «шаг» в сторону новизны (Петровский, 1977). По сути, «лучшее» здесь становится врагом «хорошего», т.е. такие команды не готовы отказаться от эффективно функционирующей «машинки» из-за риска потерять репутацию, а также своего рода «инерции» в ее деятельности. Косвенно это предположение подтверждает низкий уровень готовности к риску в таких командах.
Казалось бы, парадоксальный факт: команда, которая могла бы наиболее успешно реализовывать сложные инновационные проекты и добиваться высоких результатов, сама зачастую тормозит свое развитие и, опосредованно - развитие организации.