2.1.0сновные факторы организации производства е позиции технологического маркетинга 

Для технологического маркетинга имеет значение не только внешнее, но и внутреннее рыночное окружение. Внутри предприятия существуют условия для осуществления технологических инноваций, которые могут или способствовать, или препятствовать этому процессу.

Культура предприятия, как взаимосвязанная структура образов мышления, представлений и ценностей, влияет на позицию руководства и сотрудников, а также на их поведение внутри предприятия и восприятие ими окружающей среды. Уровень культуры предприятия способствует или препятствует творческому инновационному климату. Он подразумевает ту или другую степень доверия в отношениях между отдельными подразделениями предприятия, например, между отделами маркетинга, НИОКР, производства. Происходит воздействие на коммуникационные отношения. От культуры предприятия зависит манера общения с заказчиками и поставщиками, а также открытость либо замкнутость по отношению к партнерам. С учетом ори-

51 ентации на потребителя уже на ранних стадиях разработки технологии определяются установки для руководящего состава и рядовых сотрудников, формируется стратегическое мышление и обеспечивается готовность к просчитанному риску. Таким образом, культура предприятия влияет на восприятие, мышление, чувства и поступки его сотрудников в процессе трудовой деятельности. Поэтому осознанное и целенаправленное формирование такой культуры имеет для высокотехнологичного предприятия огромное значение. На практике можно выявить ряд обусловленных культурой предприятия негативных аспектов деятельности, которые препятствуют успешному воплощению в жизнь принципов и методов технологического маркетинга. Приведем некоторые аспекты:

1. Руководство предприятия сконцентрировано на проблемах повседневной деятельности и не озабочено введением технологических новшеств, вследствие чего в течение длительного времени не происходит смены производственных процессов и выпускаемых товаров.
2. Высшее руководство предприятия не воспринимает и не учитывает при принятии решений информацию о потребителях и их проблемах
3. Стремление сотрудников к инновационной деятельности не поощряется, а предложения об изменениях воспринимаются как мешающая нормальной работе, не конструктивная критика и т.д.
4. Руководство предприятия с предубеждением относится к лицам не из числа сотрудников, которые предлагают ноу-хау.
5. Существует глубокое недоверие к любому виду сотрудничества с поставщиком или заказчиком, вследствие чего оказывается затрудненной совместная разработка технологий.
6. Существуют трудности во взаимопонимании и общении между техническим и коммерческим персоналом предприятия.
7. Бюрократизм затрудняет взаимодействие между подразделениями, снижает заинтересованность сотрудников, повышает стоимость проектов и т.д.

52

Однако, культура предприятия, опирающаяся на чрезмерную увлеченность нововведениями, также может препятствовать проведению рыночно ориентированной технологической политики.

Недостаточная ориентация на фактические потребности покупателя при разработке новых товаров является одной из главных причин рыночных неудач. Слабая восприимчивость к вновь возникающим потребностям и изменению запросов потребителя может привести предприятие к финансовому кризису. Поэтому уже на ранних этапах разработки технологии большое значение имеет информация о потребителе и контакт с ним. Увлеченность технологическими новшествами может также привести к тому, что инновационные проекты приведут к значительно большим затратам времени и средств, чем это предполагалось.

Дальновидные руководители предприятий тратят много времени и личных усилий на создание способствующей инновациям и ориентированной на потребителей и конкурентов культуры предприятия. Таким образом, усиливается способность предприятия к саморегулированию в избранном стратегическом направлении, его ориентация на потребителя, приспособляемость к рыночным и технологическим изменениям, а также расположенность к кооперации с другими предприятиями и организациями.

Уровень ресурсного потенциала предприятия - капитал, персонал, ноу-хау - определяет возможности осуществления технологических разработок.

53 Рамки таких возможностей при разработке технологий расширяются или сужаются в зависимости от технического прогресса, организации НИОКР   и конкретного инновационного проекта.

Едва ли можно представить, чтобы среднее по числу работников предприятие приступило к разработке сложной системы управления транспортными потоками.

Итак, технологический маркетинг для успеха рыночных инноваций обеспечивает гармоничную взаимосвязь технических ноу-хау в области исследований и разработок, менеджмента затрат, производственного менеджмента и маркетинга. Недостаточная коммуникация, в частности, слабый обмен информацией между подразделениями НИОКР и остальными службами предприятия является одной из главных причин неудач при разработке не только новых товаров, но и процессов. Эмпирическими исследованиями подтверждается, что проблемы согласованности в значительной мере ответственны за рыночный провал инновационных проектов.

При этом центральным вопросом является координация деятельности между производственными подразделениями, а также отделами НИОКР и маркетинга. Подобная согласованность действий должна распространяться не только на отношения между подразделениями внутри предприятия. Задачей технологического маркетинга является создание отлаженной системы взаимоотношений с потребителями, предприятиями-поставщиками, организациями сервисного обслуживания, научно-исследовательскими учреждениями и т.д.

54

Ориентация на систему и построение подобных систем все чаще оказывается важнейшим фактором успеха. Внутренние и внешние связи предприятия должны способствовать беспрепятственной коммуникации и кооперации в рамках поиска идей, разработки и рыночной реализации новых товаров.

С помощью эмпирических исследований было выявлено то, что главным образом предопределяет успех новых продуктов. Это уникальность и конкурентные преимущества продукта, знание рынка и маркетинговые усилия, синергетический эффект, а также возможности технологий, в частности, оборудования.

• хорошее знание рынка и точное представление о потребностях покупателя;
• тесное сотрудничество и координация деятельности отделов НИОКР, маркетинга и производственных подразделений;
• тщательное планирование и контроль деятельности;
• эффективность НИОКР;
• ориентация руководства на инновации;

® создание квалифицированной сервисной службы и ее расширение, обеспечение информационной поддержки потребителей, а также привлечение представителей заказчика к разработке.

R. Cooper и F. Johne в своих исследованиях подчеркивают, что рыночные критерии должны обязательно учитываться при планировании разработки новых технологий и их воплощении в конкурентоспособные товары или процессы.

Автор сделал вывод о том, что невозможно обеспечить превосходство над конкурентами только за счет преимущества функциональных характеристик товара. Слишком узок подход многих исследователей, при котором решение проблем потребителя состоит лишь в разработке какой-либо техниче-

55 ской идеи. С точки зрения покупателя функциональные характеристики высокотехнологичных товаров имеют низкий приоритет. На первой ступени в иерархии интересов клиента находится наиболее полное решение его конкретных проблем. Оно может охватывать такие вопросы, как сервисное обслуживание, обучение, логистику и др.

Ориентация предприятия на решение проблем покупателя требует обеспечения соответствующей ориентации на потребителя всех подразделений. Автор определил наиболее существенные факторы управления промышленным предприятием, способствующие этому процессу (таблица 2.1).

Организация предприятия с учетом выявленных факторов позволяет повысить его конкурентоспособность.

Таблица 2.1 - Аспекты и основные факторы управления промышленным предприятием

2.2.

Термин «подрывная» технология (disruptive technology) был введен профессором Гарвардской школы бизнеса К. Кристенсеном [40, с. 54]. Он проанализировал, почему при появлении на рынке новых технологий крупнейшие компании, мировые лидеры в своей отрасли, могут утратить доминирующие позиции.

56

Концепция «подрывной» технологии основана на разрушении устоявшихся производственных и управленческих процессов. В 1930-х гг. Й. Шум-петер писал о том, что предпринимателю необходимо обладать способностью «созидательного разрушения» (creative destruction) [105, с. 34]. Это позволяет избежать отставания от развития рынка. В последнее десятилетие прошлого века эту идею развивали известный французский специалист по рекламе J.M. Dra и топ-менеджеры консалтинговой компании McKinsey R. Foster, S. Kaplan.

С помощью большинства новых технологий происходит совершенствование уже существующего продукта. Потому такие технологии называются «поддерживающими». Все они направлены на улучшение тех технических характеристик, которые существенны для основной массы потребителей на главных рынках. Львиная доля технологических новшеств в каждой отрасли - «поддерживающие».

Время от времени появляются «подрывные» технологии. На их основе производятся уже существующие на рынке продукты, обладающие другим набором свойств. Такие продукты представляют интерес для новых групп потребителей. Классическим примером «подрывного» продукта является персональный компьютер. С его появлением в начале 1990-х перестал существовать рынок мейнфреймовых, или больших, компьютеров. Таким же образом изобретение транзисторов привело к прекращению производства электронных ламп. На рисунке 2.1. представлены траектории совершенствования продукта и роста требований рынка к нему.

Производители часто опережают нужды рынка. Потребителям предлагается продукт с бо'лыним числом функций, чем нужно, или с теми функциями, которые потребителям не нужны.

57 уровень его технических характеристик достигает входного барьера нижнего ценового сегмента.

Уровень технических характеристик продукта, необходимый для входа в верхний ценовой сегмент рынка

Уровень технических характеристик продукта, необходимый для входа на нижний ценовой сегмент рынка

л

X

х2

I фю

X   iS ©S

шс.

Я              *

о.              го

gt;gt;              о.

Традиционный продукт

«Подрывной» продукт

-->

Время

Рисунок 2.1 - Совершенствование продукта и рост требований рынка

«Подрывные» технологии зарождаются в процветающих компаниях, но сама практика менеджмента, благодаря которой компании становятся лидерами в своей области, мешает им в дальнейшем разрабатывать эти технологии. Управление такими компаниями строится так, чтобы можно было:

•   чутко реагировать на настроения потребителей;

©   направлять ресурсы на разработку новых технологий;

®    принимать решения, исходя из критерия высокой прибыльности;

в    ориентировать сбыт на более крупные рынки.

В доминирующих на рынке компаниях перераспределение ресурсов всегда происходит в пользу разработки «поддерживающих» технологий, а не «подрывных». Именно «поддерживающие» технологии всегда направлены на заметное для потребителя улучшение существующих характеристик товаров. Эти технологии приносят больше прибыли, так как продукт на их основе соответствует требованиям верхнего сегмента рынка.

58

На начальном этапе жизненного цикла «подрывные» продукты выглядят совсем иначе. Они не интересны основным потребителям рынка из-за своих «слабых» характеристик, низкого качества и высокой относительной стоимости. Крупные компании не внедряют соответствующие технологии, однако они интересны малым компаниям, направляющим все свои ресурсы на доработку этих технологий до необходимого потребителю уровня.

В целом «подрывные» технологии вначале интересны наименее выгодным потребителям. Поэтому большинство компаний, которые внимательно относятся к нуждам своих основных потребителей и нацелены на новые продукты, обещающие более высокую прибыль, чаще всего запоздало принимают решение об инвестировании в «подрывные» технологии.

Многие крупные компании придерживаются стратегии ожидания: они ждут, пока новый рынок не вырастет «достаточно, чтобы стать интересным».

Те же компании, которые завоевали выигрышную позицию на новых рынках, созданных «подрывными» технологиями, сделали это, передав ответственность за развитие «подрывной» технологии отдельным небольшим организациям, чей масштаб соответствовал масштабу целевого рынка. Небольшим организациям гораздо легче воспользоваться возможностями роста на маленьком рынке. Крупным организациям из-за некоторых формальных и неформальных аспектов процесса распределения ресурсов очень сложно энергично развивать малые рынки, даже если прогнозируется их быстрый рост.

Ситуация стремительно меняется в тот момент, когда «подрывные» технологии находят своего потребителя. Этот покупатель готов мириться с низкой надежностью или другими качественными недостатками, потому что ему требуются некоторые новые, уникальные, свойства этого товара или технологии. Происходит бурное развитие технологии: в ее разработку вкладывают все больше ресурсов, стремительно увеличиваются объемы производства и снижается стоимость продукта. Наступает время, когда стоимость нового продукта уравнивается с прежним, а «подрывная» технология по ка-

59 чественным характеристикам уже значительно превышает старую технологию, и намечен дальнейший прогресс.

Согласно К. Кристенсену любая технология рано или поздно будет вытеснена с рынка новой, подрывной. Исследователь пытался найти факторы, которые устойчиво определяют успех или крах лучших компаний отрасли. По его мнению, лучшие компании достигают успеха потому, что внимательно изучают нужды потребителей и упорно инвестируют в развитие технологии и производство продуктов с такими техническими характеристиками, которые удовлетворяют требованиям следующего поколения пользователей. Однако, лучшие компании терпят крах по тем же причинам: из-за слишком пристального внимания к пожеланиям потребителей, инвестиций в развитие технологии и производство продуктов, нужных следующему поколению пользователей[104, с. 88].

Конкурентоспособность нового товара зависит от того, какие этапы и виды деятельности заложены в процесс его разработки и реализации и как они будут осуществляться. Схема современного процесса создания новой технологии или нового наукоемкого товара известна (рисунок 2.2). В этом процессе следует особо выделить первоначальную стадию технологического маркетинга. На стартовом этапе проводится поиск и отбор идей, выбор целевого рынка, оценка перспективности будущего товара - от качества выполнения этих работ напрямую зависит рыночный успех инновации. Увеличивая эффективность любой из стадий, можно добиться улучшения результата указанного процесса в целом. Ныне широко известны методики повышения эффективности НИОКР и производства, однако экономисты до сих пор в полной мере не решили эту проблему в сфере маркетинговой деятельности.

В ходе своего исследования на рынке жестких дисков, К. Кристенсен по-новому взглянул на процесс технологических изменений. Он выяснил, что ни скорость, ни сложность технологических изменений не являются причиной неудач ведущих компаний на этом рынке.

60

Технологический маркетинг

Фундаментальные исследования

- рыночные

исследования

-исследование

потенциальных

потребностей

НИОКР

-разработка концепции продукта

-разработка прототипа -изготовление образца

Опытно-промышленное производство

-gt;

Промышленное производство

Сбыт

_*

-настройка оборудования - промышленное проектирование процесса -запуск производства

-контроль за внедрением -продажи

-послепродажное обслуживание

Рисунок 2.2 - Поэтапная схема процесса и виды деятельности при

создании новой технологии, наукоемкого продукта

Была определена временная траектория улучшения характеристик продукта, а именно, повышения плотности записи на диск, представленная на рисунке 2.3.

Кристенсен выявил два типа технологических изменений. Технологические изменения первого типа поддерживают скорость совершенствования технических характеристик продукта. Лидеры отрасли всегда первыми разрабатывают и внедряют такие технологии. И наоборот, инновации второго типа обрывают траекторию развития рынка или изменяют ее направление, в результате лидеры отрасли терпят крах.

61

Технолопш тоник пленок

Оксщдао-ферритовая технолопш

т—I 1995

I 1,000

100

10

1975

"IIIIГ

1980              "^Яб

Магннторезистивная технология

т—i—г 1990

Рисунок 2.3 - Рост плотности записи информации на жестком диске

и внедрение новых технологий.

Применение теории S-кривых, позволило выявить момент, когда технология производства жестких дисков «созрела». Именно в этот момент и произошла атака подрывных технологий на этом рынке.

R.Foster и S.Kaplan убедительно доказали дискретность развития технологий и целых отраслей. [100, с. 59] Они внесли ряд уточнений в, S-образную модель развития технологии. В частности, было предложено использовать указанную модель для оценки рыночной эффективности технологии.

С момента формирования отрасли объем совокупного производства проходит несколько этапов развития:

• первоначальный замедленный рост;
• быстрый рост;
• состояние равновесия, соответствующее предельным показателям развития.

62 С помощью S- кривой можно оценивать динамику производительности. Начальный пологий участок кривой соответствует периоду освоения новой сферы деятельности. Затем кривая становится круче. На этой стадии происходит реализация простых решений. Затем скорость роста замедляется, так как сложность решаемых проблем возрастает. Наконец, обеспечивается предельный уровень производительности. Предел развития достигнут, и затем происходит резкий спад производительности. Создаются благоприятные условия для выхода на рынок новых компаний с новыми технологическими решениями (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Динамика рыночной эффективности

Дискретный характер развития технологии приводит к выводу подрывных продуктов на рынок в этот момент времени и изменяет состав конкурентных сил отрасли. Проходят «штормы созидательного разрушения», описанные И. Шумпетером, возникает дискретный скачок, представленный на рисунке 2.5.

•е-•е-

Рисунок 2.5  - Дискретный скачок между S-образными кривыми

63

Существует методика, которая позволяет обнаружить дискретные скачки и, что особенно важно, предсказать их, определить область разработки подрывных продуктов. Это - динамический анализ рыночной эффективности (Dynamic Performance Analysis — DP А). Совокупность методов DPA в настоящее время используется рядом транснациональных корпорации в качестве эффективного инструмента достижения конкурентных преимуществ.

DPA проводится с помощью совокупности аналитических методов. Они предназначены для выявления характера движущих сил, лежащих в основе деятельности компаний, отраслей и рынков капиталов. С помощью методов DPA исследователи стремятся оценить состояние компании в контексте отрасли или состояние отрасли в контексте национальной экономики.

Методы DPA предназначены для поиска ответа на вопрос: «Какая доля вклада в рыночную эффективность исследуемой компании непосредственно связана с организацией управления и деятельностью управленческого персонала, а какая — с другими факторами, в частности, экономическими условиями, сложившимися в отрасли, или состоянием национальной экономики в целом» [41, с. 226]. Этот вопрос этот имеет особое значение, поскольку он отражает связь экономических показателей и системы материального поощрения персонала. Перед руководством многих компаний часто стоит выбор: сосредоточить усилия на улучшении организации деятельности или же на изменении содержания финансового портфеля, например, путем инвестирования.

Вместе с основным вопросом о предпосылках эффективного развития перед руководством встают и другие принципиальные вопросы:

• как с течением времени может измениться расстановка сил на рынке и с чем она связана;
• приведет ли скачок в развитии отрасли к смене лидера, как это часто происходило в прошлом;
• каким образом результаты аналитического прогноза могут отразиться на выборе стратегии коммерческой деятельности.

64

Мы видим решение задачи, стоящей перед маркетологами на первом этапе, в выявлении выраженных и скрытых потребностей потенциальных покупателей, а также в проведении структурной сегментации рынка. Последняя проводится с целью увеличения эффективности таким образом, чтобы в выделенных сегментах можно было сконцентрировать экономические и технологические ноу-хау предприятия.

Корректировка таких действий отдела маркетинга возможна по результатам их оценки. В целях упрощения проведения данной деятельности, предлагаем систему показателей для оценки маркетинговой деятельности промышленного наукоемкого предприятия в процессе разработки нового продукта (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Показатели оценки маркетинговой деятельности ш элементы методики их расчета

¦!

65

Продолжение таблицы 2.2

Обозначения: g/"- количество коммерциализованных продуктов, находящихся в течение

Ти на рынке к настоящему моменту; д;- общее количество новых продуктов, которые

коммерциализовывались; Т - длительность Ти; I - суммарный общий ежегодный доход; Г-

суммарный ежегодный доход от коммерциализации новых продуктов к настоящему момента в течение Ти; г - кол-во идей, находящихся на N-ой стадии разработки (N- число стадий разработки нового продукта); сс- количество привлеченных новьми продуктами

покупателей к настоящему моменту в течение Ти; С - общее количество покупателей; 5е-

число отраслей, в которых к настоящему моменту используются новые продукты в течение Ти; В - общее количество отраслей, в которых используются инновационные продукты; seg"- количество сегментов рьшка, в которых к настоящему моменту используются

новые продукты в течение Ти; Seg - суммарное кол-во сегментов, в которых используются все продукты.

Данная система показателей предназначена для оценки всех аспектов маркетинговой деятельности наукоемкого предприятия. Автор предлагает для оценки качества процесса разработки и реализации новой продукции использовать общепринятый обобщающий показатель рентабельности инновации.

66