Аналитические подходы в управленческом учете экономического субъекта в условиях нестабильности экономики
В нестабильных экономических условиях одним из главных требований к системе учетно-аналитического обеспечения деятельности является гибкость и адаптивность, обеспечиваемая применением различных управленческих инструментов достижения стратегических и оперативных целей организации.
Одним из таких инструментов выступает сбалансированная система показателей, разработанная в начале 1990-х годов в результате научного исследования Дэвида Нортона и Роберта Каплана [350, 117], в рамках которого подчеркивается, что руководители экономических субъектов хотят видеть сбалансированное представление индикаторов деятельности, позволяющих оценить различные аспекты функционирования фирмы одновременно. В этом контексте важно то обстоятельство, что многочисленные финансовые показатели отражают результаты уже принятых мер и управленческих решений, тогда как оперативные цели реализуются посредством оценки 3 групп показателей (удовлетворенность клиентов, внутренние процессы, способность саморазвития). Таким образом, согласно концепции применения сбалансированных показателей ориентация исключительно на финансовые показатели не обеспечивает роста будущей экономической ценности хозяйствующего субъекта.
Процесс стратегического управления деятельностью экономического субъекта предполагает выработку значительного массива нефинансовых показателей, реально отражающих сложившееся финансовое, социальное, рыночное положение фирмы, за счет которых можно внедрить разработанную стратегию.
Успех данной системы определяется тем, насколько сбалансирован комплекс результатов и показателей их достижения, заложенных в данной системе в соответствии со стратегией развития.
Порядок постановки системы KPI представлен в табл. 4.8.
290
Типовой
постановки системы KPI
паспортов показателей, матрицы KPI сотрудников
по результатам
Таблица 4.8
| Этапы | Сущность этапа | Особенности и рекомендации | |||||
| 1. Выбор одной из моделей управления | управление по заданиям, управление по правилам, управление по целям, управление по ценностям | Цель рассматривается как индикатор запланированных результатов деятельности. Задачи, которые ставятся персоналу, должны быть четко сформулированными, количественно измеримыми, достижимыми, ограниченными временными интервалами и согласованными между собой, а также с целями собственников, руководителей, персонала, непосредственно бизнеса и внешней среды (рынок, клиенты, поставщики). При этом при их делегировании на нижние уровни управления не должно происходить рассеивания (по личным, бюрократическим, конфликтным и другим причинам). | |||||
| 2. Формирование стратегии | построение бизнес-модели Партнеры и поставщики; ключевые ресурсы; виды деятельности; ценностное предложение; взаимодействие с клиентами; каналы сбыта; целевые группы клиентов; структура доходов; структура расходов | анализ внешней среды | конкурентный анализ | анализ внутренней среды | |||
| 3. Разработка миссии и ценности | Миссия | Описание бизнеса как процесса, влияющего на социум в целом или отдельный сектор экономики страны | |||||
| Ценности | Базовые или прикладные приоритеты в бизнесе и управлении экономическим субъектом | ||||||
| 4. Формирование стратегического видения | Формируется видение места экономического субъекта в глобальной экономике | 5. Формирование стратегических целей | На данном этапе разрабатывается стратегическая карта в разрезе финансовых целей, рыночных целей, процессных целей и целей по обучению и развитию. Все цели должны быть сбалансированы | ||||
| 7.Формирование программы мероприятий | Мероприятия разрабатываются в зависимости от количества и сложности поставленных задач путем делегирования целей | 6. Формирование стратегических показателей | На основании сформированных целей, разрабатываются стратегические показатели, которые позволяют количественно измерить степень достижения поставленных целей. На основании стратегических показателей формируются планируемые результаты (задачи) деятельности | ||||
10. Разработка сис-
11. Внедрение
8.Формирование служебных функ- 9. Разработка системы KPI сотрудников (процессный и функ
ций. Разработка функциональной циональный подходы). Разработка библиотеки KPI должности, темы оплаты труда системы карты должности
Сформулируем основные рекомендации по повышению эффективности системы KPI как инструмента принятия управленческих решений:
- в условиях, когда стратегия экономического субъекта не определена, разработка матрицы KPI сотрудников приводит к бесполезным математическим действиям, все показатели и цели должны быть сбалансированными, ориентированными на реализацию стратегической цели развития, а их построение должно осуществляться «сверху вниз»;
- если бизнес-процессы плохо структурированы и хаотично выстроены, неизбежно последуют ошибки в подборе и расчете KPI. Важно, чтобы KPI-решения были гибкими и менялись с изменением структуры бизнес-процессов, параметров внешней среды, отраслевых особенностей;
- количество разрабатываемых показателей эффективности должно быть оптимальным, а все они между собой должны быть сбалансированными, в противном случае внедрение системы будет либо слишком трудоемким, либо малоинформативным;
- руководители всех уровней и сотрудники всех центров ответственности должны принимать участие в разработке и обсуждении системы KPI, а также в выработке рекомендаций по ее совершенствованию;
- в условиях кризисных процессов в экономике основное внимание при формировании системы сбалансированных показателей должно уделяться инструментам, обеспечивающим качественное использование ресурсов экономического субъекта;
- при разработке системы KPI зачастую внимание уделяется только финансовым показателям, что является существенной методической ошибкой.
В этом контексте при внедрении рассматриваемой системы необходимо найти баланс между показателями: финансовыми и нефинансовыми; количественными и качественными; текущими и стратегическими; общими и специфическими; проектными и функциональными; показателями результата и показателями процесса; показателями результативности и эффективности; показателями экономической деятельности и социо-эколого-общественной деятельности и др.;
- реализация системы KPI невозможна без постановки системы управленческого учета, она должна быть сбалансирована с операционными и финансовыми бюджетами и др.
В кризисных условиях система стратегических целей экономического субъекта может выглядеть следующим образом (приложение 44).
Базой для постановки системы KPI является формирование стратегических карт, которые содержат сбалансированный набор целей функционирования экономического субъекта, в зависимости от которых формируется система KPI.
Примерная схема стратегической карты применительно к секторным особенностям аграрного производства представлена на рис. 4.3.
В целом, несмотря на то, что данный инструмент в системе управленческого учета является одним из наиболее распространенных, считаем, что система KPI в кризисных условиях не всегда эффективна, поскольку условиях и цели функционирования меняются достаточно быстро.
В современной практике специалистами в области управленческого учета и стратегического менеджмента, помимо концепции сбалансированных показателей (BSC), используются и другие системы показателей, такие как, модель экономической добавленной стоимости (EVA), система тройной отчетности, матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE), матрица Бостонской консультативной группы (ВСС), матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций (GE/McKinsey), матрица направленной политики (Shell/DPM) и др.
Среди работ отечественных авторов обращает на себя внимание труд Г.Б. Клейнера [130], который выделяет 15 основных функций организации: производственная, реализационно-маркетинговая, ресурсно-спросовая, финансовоинвестиционная, бюджетно-налоговая, градообразующая, образовательная, воспитательная, инновационная, социальная, информационно-познавательная, институциональная, информационно-сигнальная, консолидирующая, стабилизирующая антикризисная.
Эти функции более полно описывают бизнес-пространство, нежели чем система Д. Нортона и Р. Каплана, основным преимуществом которой является реализация стратегического контроля.
Рис. 4.3. Схема стратегической карты применительно к секторным особенностям аграрного производства
В кризисных условиях внимание аналитика в существенной степени должно быть обращено на состояние внешней среды, что далеко не всегда учитывается в применяемых в отечественной экономике методических подходах. Данный тезис подтверждает тот факт, что «в настоящее время на финансовое состояние отечественных предприятий в большей степени воздействуют внешние факторы (в отличие от западных, где на них приходится 1/3)» [306]. В этой связи считаем необходимым сформировать методику КРИЗИС-анализа, которая будет способствовать выработке более релевантной информации для принятия управленческих решений в кризисных условиях.
4.3.