Цели и характеристики аутсорсинга
Начальные задачи любой программы аутсорсинга [20]:
определение стратегических целей;
выяснение и принятие во внимание точек зрения заинтересованных сторон;
выбор функций в области информационных технологий, которые будут переданы поставщику услуг аутсорсинга;
использование процесса определения эффективности для оценки текущих уровней производительности;
определение требований к обслуживанию;
подготовка бизнес-плана.
При дальнейшем изучении необходимо учитывать ряд положений, определяемых сложившейся практикой предоставления услуг аутсорсинга.
Решения выборочного аутсорсинга и решения общего внутреннего аутсорсинга бывают успешными чаще, чем решения общего аутсорсинга.
Если управленческий персонал и менеджеры отделов информационных технологий принимают решение об аутсорсинге вместе, они преуспеют более вероятно, чем в случае, когда одна из этих заинтересованных сторон действует в одиночестве. Предприятия, которые приглашают к представлению своих предложений внешних поставщиков услуг и специалистов собственного отдела информационных технологий, достигают успеха более часто, чем предприятия, которые просто сравнивают несколько внешних предложений с текущей производительностью отдела информационных технологий.Краткосрочные контракты чаще бывают успешными, чем долгосрочные сделки. Детальные контракты, наиболее подходящие для услуг в области информационных технологий, которые могут быть ясно определены, более вероятно достигнут успеха. Там, где технология плохо определена, незрела или нестабильна, нереально определить услуги подробно, и аутсорсинг скорее будет неуспешным.
Побудительными мотивами в некоторых случаях могут быть:
недостаток собственных ресурсов;
сокращение затрат;
с целью сосредоточения внимания на основном бизнесе;
получение конкурентоспособного преимущества.
Возможны ситуации, когда в компании время от времени возникает потребность в редких или высококвалифицированных специалистах, таких как администратор базы данных или системный архитектор, которые есть у сервис- провайдера.
Не все организации правильно устанавливают цели своей программы аутсорсинга.
В начале необходимо удостовериться, что определили, чего организация хочет достигнуть и как она узнает о том, что достигла своих целей. Эти цели будут определять:каким образом структурировать программу аутсорсинга и управлять ею;
какие функции в области информационных технологий должны быть переданы по договору аутсорсинга;
какой тип поставщика услуг выбрать;
к заключению какого типа контракта (содержание, формат, специфика и т.д.) стремиться;
как управлять исполнением контракта и обеспечением выполнения работ, переданных по договору аутсорсинга;
какие отношения ваша организация будет стремиться установить с поставщиком услуг.
Чтобы проиллюстрировать воздействие различных целей, мы рассмотрим три типа целей.
Организация, сосредоточенная исключительно на сокращении издержек на информационные технологии.
Если единственная цель заключается в сокращении издержек с помощью аутсорсинга, необходимо выработать точное и детальное определение требований к обслуживанию, чтобы гарантировать наличие жёстких ограничений для поставщика. Программа аутсорсинга должна тщательно отслеживаться и контролироваться, иметь установленные временные рамки выполнения основных видов деятельности. Поставщики должны поощряться на поиск всех возможных способов экономии и, вероятно, будут предоставлять достаточную поддержку, чтобы удовлетворить, но не превысить минимальный приемлемый уровень обслуживания. Уровни прибыли, вероятно, будут низкими, и поэтому основным приоритетом для поставщика станет удерживание этих уровней и жёсткий контроль издержек. Следовательно, вклад менеджеров поставщика в управление исполнением контракта будет небольшим и приведёт к минимальной гибкости обслуживания, ограничит развитие бизнеса. Обсуждение требуемых изменений услуг может быть проблематичным, потому что поставщик может рассматривать их как возможность повышения низких прибылей.
Контракт оставит немного места для изменения или улучшения услуги. Переговоры будут жёсткими, акцент на развитии тесных долгосрочных рабочих отношений будет ограниченным, могут быть максимальные потери рабочих мест. После запуска проекта команда контроля и регулирования исполнения контракта сосредоточится на сборе количественных критериев выполнения работы.
Организация, имеющая несколько различных целей: снижение себестоимости единицы продукции, получение доступа к современным технологиям, получение возможности быстро воспользоваться преимуществами новых техноло-гий, а также повышение шансов карьерного роста для профессионалов в области информационных технологий.
В этом случае организация будет стремиться к сокращению себестоимости единицы продукции год от года и постоянным технологическим инновациям.
Программа развития карьеры станет неотъемлемой частью соглашения, гарантируя, что сотрудники получают обучение, необходимое для того, чтобы приспособиться к новым ролям и возможностям, пре- до-ставляемым контрактом аутсорсинга.Поставщик услуг будет стремиться подчеркнуть экономическую рентабельность. Контракт предложит более высокий коммерческий потенциал с возможностью большего вовлечения в управление действиями клиента и получения вознаграждения за обеспечение экономических выгод с помощью новой технологии.
Программа аутсорсинга будет более сложной и должна оставаться гибкой и готовой к адаптации по мере определения новых деловых возможностей через обсуждение и переговоры с потенциальными поставщиками. Достижение соответствующего равновесия между несколькими целями, возможно, окажется трудной задачей, поэтому необходима будет постоянная связь со всеми группами заинтересованных лиц, чтобы гарантировать, что вес, который имеет каждая цель, по-прежнему совпадает с деловыми приоритетами.
Включить в контракт точное определение всех требуемых услуг невозможно. Должны быть согласованы формулировки для оценки окупаемости вложений и экономического эффекта, обеспечиваемых поставщиком. Переговоры могут оказаться длительными, потому что эти формулировки, возможно, будет сложно составить и согласовать. Обе стороны также будут рассматривать стадию переговоров как первый шаг в построении конструктивных рабочих отношений [23].
Будет собран набор количественных и качественных способов измерения для оценки эффективности соглашения об аутсорсинге. Поставщик услуг, вероятно, будет более гибким в вопросе изменения требований к обслуживанию. И предприятие-клиент, и поставщик будут постоянно вкладывать деньги в контроль и регулирование исполнения контракта.
ИТ-профессионалам придётся приниматься за выполнение всё большего количества ролей, постепенно переключаясь на работу с другими клиентами поставщика. При этом количество потерянных рабочих мест будет незначительным.
Компания, желающая использовать аутсорсинг, чтобы сконцентрироваться на низкой финансовой отдаче и проблемах отдела информационных технологий.
В данном случае организация имеет серьёзные финансовые затруднения и ряд существенных проблем в отделе информационных технологий.
Чтобы организация могла выжить, усовершенствования должны быть введены быстро. Всё это определяет необходимость разработки совершенно другой программы аутсорсинга.Временные рамки будут сжатыми и не позволят потратить достаточно времени на составление детальных требований к обслуживанию. Программа должна быть структурирована, чтобы гарантировать быстрое принятие решений ключевыми исполнителями. Возможностей выяснять точки зрения заинтересованных сторон будет немного.
Посредством аутсорсинга организация может, по крайней мере первоначально, сократить эксплуатационные издержки на ведущиеся работы в области информационных технологий и получить дополнительные преимущества от ин-вестиций в информационные технологии без необходимости авансовых капитальных вложений. Это, однако, стратегия с высокой степенью риска. Неадекватные анализ и планирование на начальном этапе приведут к возникновению проблем и возрастанию затрат после подписания контракта.
Любая организация, столкнувшаяся с такой моделью аутсорсинга, должна осознавать опасности, присущие этому подходу, и прилагать по мере возможности усилия к их избеганию. Стремитесь избегать долгосрочной привязанности к
одному-единственному поставщику и добивайтесь развития отношений, в которых поставщик делит риски и вознаграждения при увеличении прибылей организации.